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在体制内当领导，深知挑选得力的「心腹」是何等重要。
这不仅关乎到工作的顺利推进，更是对单位未来发展的关键投资。
每当领导调任新的单位，面对一张张陌生的面孔，都会经历一个精心设计的三步走策略，来锁定那些未来可能成为我得力助手的员工。
第一步：全面了解，找三方明谈或私谈
新领导刚到单位时，通常都会有一场述职会，来初步了解每位员工。员工在个人述职上的表现，以及他们所阐述的工作内容、业绩和困难，都能为新领导提供最直观的感觉和一手信息。
其实在述职会前，新领导已经对大部分人已经有知悉。因为他已经提前找了两个「关键人」。首先找办公室主任了解， 他们对单位内部的整体运作、人员构成、工作流程以及各类政策规定都有深入的了解，可以从内部人的视角提供对单位现状和问题的独特见解，为新领导提供有价值的参考意见。
然后是副职干部们，进一步了解员工的性格、能力和工作态度。这些信息的汇集，使得新领导能够对单位内的人才状况有一个全面而初步的了解。
第二步：细致筛选，「查档」捋顺利害关系
在掌握了员工的基本信息后，新领导会进行更为细致的筛选工作。他们不仅会查看员工的用人档案， 关注其工作经历、籍贯及过往经历等信息，还会深入了解员工有无背景关系、是否同乡、以前单位的关系谱以及业绩突出表现等方面。 这些信息能够帮助新领导更全面地评估员工的专业能力、发展潜力以及可能存在的利益冲突。
通过对这些信息的综合分析，新领导能够进一步缩小筛选范围，锁定一批具备潜力且忠诚可靠的备选人才。 这些备选人才不仅在工作能力上表现出色，而且在人际关系和利益冲突方面也相对简单明了，更有可能成为新领导的得力助手。
第三步：设置考验，个人意向和当场能力
确定了备选人才后，新领导会开始对他们进行实际的考验。
往往是两方面，
一是员工是否主动向自己抛出意向。那些愿意主动与新领导沟通、汇报工作进展的员工，通常表现出更强的进取心和责任感。
他们渴望得到新领导的认可和重用，因此更有可能在未来成为新领导的得力助手。相反，那些对新领导持观望态度、不愿主动沟通的员工，则可能缺乏足够的动力和忠诚度，难以在未来的工作中发挥关键作用。
二是员工是否具备真金白银的能力。新领导会通过分配具体任务来检验员工的专业能力和执行力。
能够迅速理解领导意图、高效完成任务并提出建设性意见的员工，往往具备更强的综合素质和更高的培养价值。
他们不仅能够在当前的工作中胜任重任，还有可能在未来的发展中为单位创造更大的价值。
经过这三步走的精心挑选，新领导往往能够成功地组建起一支得力助手团队。
这一团队的建立不仅有助于新领导快速推进工作，还能够为单位的发展注入新的活力和动力。而这一过程也充分体现了新领导在选人用人方面的智慧和策略。
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