*本文为「三联生活周刊」原创内容
日化行业服务于消费者生活的方方面面。宝洁说，消费者才是你的老板。今天这个老板越来越有个性了。面对成千上万「个性」十足的老板，规模如何继续成为优势？
记者｜刘畅
摄影｜张雷
换上提前告知尺码、特意准备的安全鞋，穿白大褂、套警示带、戴头套、洗手，打扮得如同食品加工厂车间的工人后，再进入风淋室停留5秒，我终于走进宝洁在广州萝岗工厂的生产车间。
生产线旁，「智能控制塔」办公室的屏幕里，闪动着每一个节点的实时数据，乃至全球帮宝适工厂的生产信息；也透过摄像头，显示着生产线各个角落的实时影像。 那些影像里没有人，全是机器操作的节点。走近生产线，工人也寥寥无几。在这个代表当前行业超高标准的车间里，生产线的一头是一卷卷纸纱原料，将原料接到滚动的机器上。纸纱像飘带般从半空中进入封闭的加工线，里面切割、贴合的工序全部不需要人的操作，每分钟能生产数百片纸尿裤。加工线的玻璃罩里照射紫光，那是便于摄影头检测纸张上在自然光中显现不出来的杂质。数十米长的产线上，连接着AI的摄像头有数百个，囊括产线的每个角度，监测每一片纸尿裤上是否有杂质、褶皱。而生产线相隔数米有一个架子，里面有零星的成品从产线上掉进去，经过传感器毫秒级的实时监测，产品每一个环节出现监测异常，就会立即被剔出来。那时才需要工人参与，重新检查架子中的产品。
一件简单日用品的背后，由精密复杂的自动化系统所支持。 宝洁作为全球日化品行业的全品类巨头，庞大的产品体系，与研发、生产组织究竟是怎样运转的？消费者的每个细微需求如何被发现，进而成为产品创新的起点，于是一个齿轮开始转动，更多的齿轮转动起来。
「全能选手」
作为宝洁历史上首位中国培养的CEO，利落干脆，是我见到许敏的第一印象。
宝洁大中华区董事长兼首席执行官许敏
我和她的初次见面是在宝洁中国广州总部的会客室，会客室的墙上摆放着宝洁在中国销售的9个品类的产品，从国人最为熟悉的海飞丝、飘柔所属的秀发护理，到女性护理的护舒宝，到男士理容的吉列、博朗，乃至以跨境电商的形式引进国内的维生素营养品伊维安。其中除了营养品，都在中国有生产线。
「我每天一睁眼就告诉自己，我们在跟3万个品牌竞争。」 许敏说。如果将日化产业比喻成一场奥运会，那么宝洁就是参加那个「十项全能」的运动员。「全品类」是宝洁在发展中形成的特点，在今天也意味着更大的压力。
宝洁是如何走向全品类道路的，是许敏长期思考的问题。这里既有历史的巧合，更多的还是来自对消费者需求的洞察与回应。
「19世纪宝洁的创始人威廉·普罗克特 （William Procter） 和詹姆斯·甘布尔 （James Gamble） 建立宝洁之初时，他们所在的辛辛那提市主要产业是农业和养殖产业，因此会有大量猪油原料，使得肥皂和蜡烛生产广泛。当洗衣机出现，他们发现人们会把肥皂切碎，扔到洗衣机里，就此发明了洗衣粉汰渍；当一次性纸质用品的出现，对清洁类产品的业务形成挑战，他们又看到消费者对柔软纸品的需求，于是收购一家纸品公司，进军纸品市场，依托制纸的技术，厨房用纸Bounty乃至帮宝适、护舒宝也随之发明出来，业务又拓展到婴儿和女性品类的产品。」许敏说。
宝洁走上全品类之路，给其带来了应对周期的规模优势，从产品、包装，到品牌营销、零售体验，直至客户合作和消费者性价比等各个环节都有体现。不同品类在各个环节中都有相通的方法论，可以说放之四海而皆准。反过来，单品类的实践又可以反哺集团。宝洁各品类可以通过不同的测试、打磨，越做越好、越成熟。同时，研发创新也具备多品类的共通优势，可以通过技术平台的建立，放大协同效应。
这种全品类的规模效应，带动了产业上下游。宝洁中国的成长，也伴随着本土供应商的培养和协作，这令许敏感到更加自豪。 「我们现在的原材料本地采购率已经超九成。有很多公司从一开始就和我们紧密合作，伙伴关系逾30年。在这期间不断升级制造标准、质量控制，以及提升创新能力，公司业务蓬勃发展，很多因此成功上市。中国制造出口，中国供应商通过宝洁渠道出口的直接金额保持在100亿元以上。很多中国供应商因为和宝洁的合作‘出海’走向全球，成功地在美洲、欧洲、非洲、亚洲设立工厂或分公司。」
宝洁黄埔工厂里，员工在生产洗发水
在即将到来的奥运会上，营销势能也可以规模化。 许敏向我介绍，「宝洁连续12年成为奥运全球顶级赞助商。只有高品质的产品，才能够成为奥运官方指定产品。奥运村运动员洗漱包里面有舒肤佳和海飞丝，洗手间里有护舒宝的女生盒子。奥运村洗衣房内为运动员配置了汰渍洗衣液，母婴室里也贴心地准备了帮宝适。宝洁和宝洁的产品，要做的就是陪伴和支持中国亿万‘冠军’的点滴日常，守护他们的精气神，让每一天的生活变得更美好。这是时间的力量，也是宝洁长期主义的体现。」
大规模势必是全品类的特点，每样产品都有自己的用户群体和使用场景。那么CEO的关注重点会在哪里？我请许敏用一句话总结自己的工作。 「Consumer is boss. （消费者才是老板。） 」她很坚定地说道：「除了历史的巧合外，也是消费者带我们走上全品类之路。宝洁的变迁就是消费者的变迁。宝洁进入中国36年来，我们的产品和品牌始终是由消费者需求驱动，围绕着中国消费者的需求而改变的。」
回归「本原」，挖得更深
女性护理部研发总监刘莹平均每个月会去一趟广州，是与工厂密不可分的一环。只不过她更经常去的是黄埔工厂，她在宝洁工作了20年，最近15年都在做护舒宝品牌的研发。她的办公室位于北京首都机场附近的科研中心，如今是亚洲最大的研发中心，有在中国生产的8个品类的研究团队，共700名科研人员。
宝洁在中国的第一个工厂黄埔工厂
刘莹所在的女性护理的办公区域在二楼，左手边是工位，右手边就是实验室。这样的安排暗示着，像她这样的研究人员不仅研发产品，同时身处消费者洞察的第一线，二者不可分割。发放调查问卷、定性的产品测试，乃至产品测试后与消费者聊上两三个小时之类的工作不可胜数。甚至在一楼就有一个消费者体验中心，设计成家的样子，有卫生间、有带中岛的厨房，客厅有沙发。 几乎每天研发人员都会邀请不同的消费者来这里，和他们聊天，请他们模拟在家使用产品的动作。
他们搜集来的需求，结合大数据，是宝洁确定推出新产品的重要依据。「比如之前我们到消费者家，请她们穿上紧身衣服，在卫生间里演示平时怎么用卫生巾，然后就观察消费者怎么撕，撕下后卫生巾的状态，甚至撕下后怎么扔。我们发现当消费者穿着卫生巾活动，有时候就会挤作一团，身体感觉很堵得慌。后来根据这些‘痛点’，结合宝洁的专利技术，就推出了液体卫生巾。」
这样的互动，本是日化品行业发展最核心的要素。 日化品因为门槛壁垒低，要想获得发展，就是要不断推陈出新。又因为日化行业极为细分，各品类关联度不高，比如洗洁精和洗衣粉往往不会混用，只要深入一个领域寻找差异化需求，就能不断深耕。
中国市场丰富的需求也没有辜负他们。研究人员普遍发现，中国的消费者的需求是最多、最细的。 刘莹本是材料工程出身，但20年来市场洞察的习惯深入血液，现在见到女孩子，就喜欢去聊一聊，问问她在经期里头有什么困扰。她告诉我，「目前可做的项目非常多，比如考拉安睡裤也是我们研发的。我们通过睡眠监测设备发现，夜漏会影响女性睡眠质量。5年前发明了考拉安睡裤。第一款产品出现之后，消费者就想安睡裤像内裤行业对齐，穿着像内裤一样舒服，我们又发明了更丝滑柔软的安睡裤，而又有消费者反馈，说穿着安睡裤去瑜伽也没有人发现，我们受到启发，又琢磨既舒适又隐形的安睡裤。5年之内，需求已经翻了两番」。
黄埔工厂的全自动化一体生产线
「现在为应对日益激烈的竞争，我们研发的产品要在多个维度给到消费者以更佳的体验，比如产品第一印象、产品的香味、产品的外观、产品的沟通以及产品承诺的功效。」 海飞丝研发总监张龙飞拿着一瓶经典的海飞丝去屑洗发水，和推出不久的海飞丝专研系列去屑洗发水，向我展示新品的与众不同，「在超市货架上，传统海飞丝的外形组成一排排白色的海洋，十分有辨识度，但在电商平台里，这种整齐划一的包装反倒显得乏味，外形越出众，越能吸引眼球，所以我们为外包装做了透明和钻石的设计。这样的设计也符合年轻都市白领等目标人群的喜好」。
张龙飞在宝洁工作了18年，负责过不同品类产品的研发工作，8年前先到新加坡的研发中心负责研发海飞丝，5年前回到北京帮助建立本土研发团队。 对比国内外的研发差异，他发觉在中国市场本土建立团队以来，通过更直接更深入地洞察中国消费者的需求，更高效地整合公司在本土及外部的资源，从而将产品创新的速度提高了一倍以上。 他告诉我，这款海飞丝专研系列洗发水是他们看到头皮赛道在5年前开始出现井喷式发展苗头，中国消费者越来越关心头皮健康，社交媒体上关于头皮健康的讨论热度也越来越高，同时不断有新的头皮类产品开始上市。基于上述信息来判断时机成熟，并配合品牌推出的「头皮有问题，就找海飞丝」核心沟通来推出全新的海飞丝头皮系列创新产品。
但单纯的研发速度快，也可能落入「朝生暮死」的陷阱，或是被其他品牌快速学走配方。宝洁即使直面竞争，是否还有优势？
「这个赛道中，保护头皮的主要成分早就有了，但难度在于消费者使用洗发水冲洗过程之后，有效成分能不能有效驻留在头皮上。我们运用的微胶囊包裹缓释技术，可以像胶囊一样锁住洗发水里的去屑有效成分，从而更有助于有效成分停留以及长时间作用于头皮来改善头皮健康，那是我们的独家专利。」当我为此困惑时，张龙飞向我介绍，因为除了北京研发中心，宝洁在全球都有专业的研发实验室分布，仅海飞丝在全球就有数百位科学家。 比如位于美国、新加坡以及欧洲等地的研发中心在原材料筛选、基础配方的研发以及产品功效临床研究等方面，拥有数十年的丰厚技术开发储备，北京的研发团队能够依靠这个国际资源，基于挖掘来自中国消费者的最前沿需求洞察，并整合本土资源和全球研发中心的技术支持高效快速地推出适合中国市场的创新产品。这也是宝洁在全球的研发中心利用各自优势的「分工」所在。
与此同时，在北京研发中心内部也具有规模优势。每隔一两周，整个研发部门就要聚在一起开会，共同讨论发现的需求。 而作为全品类的企业，不同品类之间，即使看似相隔很远，也能有彼此互补的技术。刘莹告诉我，护舒宝研发部门观察纤维的电镜，帮宝适的研发部门需要，汰渍研发部门也需要看衣服里的纤维洗得干不干净。
萝岗工厂的仓库，仓库隔壁是帮宝适生产线
甚至当包装设计部门、生产部门都在开发通用件时，研发部门也在不断形成通用的方法论。博朗研发副总监杜军华介绍，他们有一个五感部门，比如研发人员发现消费者说的「不干净」难以进一步理解，五感部门就会提出一些建议，或是用图形来描述，或是将「不干净」拆解为「你看到了什么、摸到了什么，还是闻到了什么」。
研发人员要从产品设计到产品研发负责到底，「我们不仅需要了解消费者功能性的需求，同时还要了解功能需求背后的心理需求，不仅从功能层面深化产品，还要理解他的内心。比如剃须刀刮得快是功能需求，快是为了效率高，而追求效率高是为了面试或是见客户。一旦能挖掘到这一层，可以把这个需求具象化，用一个场景带给消费者，就能形成共鸣」。
宝洁就是这样训练一群既能问「是什么」，又能问「为什么」的人。
搞清楚中国消费者并不容易
众多品牌背后，是中国作为全球最大的消费品市场的体量。中国不仅整体规模最大，单独的美容、美妆市场，也是全球最大。 同时，销售渠道也是全球最分散的，中国既有最发达的网络直播营销，电商占比全球最高，又有600万家商店，其中既有大型商超，也有最传统的便利店、烟酒店。
1997年许敏从南京大学经济学系毕业，当年加入宝洁，至今已有27年。从她入职第一年负责推广碧浪洗衣粉，前后做过6个品类，领导过碧浪、汰渍、飘柔、护舒宝、OLAY、佳洁士品牌的开发和品牌建设，每一步都摸索前行。
宝洁黄埔工厂的车间里正在生产飘柔洗发水
1988年宝洁通过消费者调研发现当时百分之七八十的中国消费者有头屑困扰，却没有任何去屑技术，人们用洗衣粉、肥皂、香皂洗头。黄埔建厂，将去屑洗发水的「鼻祖」海飞丝引进国内，一炮而红。此后就一发不可收，飘柔、OLAY、护舒宝、舒肤佳、潘婷、碧浪几乎逐年引入国内。 1997年，在发现绝大多数中国消费者还在用尿布，甚至家里要在生孩子前讲好谁去洗尿布时，宝洁又把帮宝适也引进中国。
除了产品的引入，市场调研活动也是宝洁当年引入的。「宝洁中国的第一位员工是一位剑桥中文系毕业的外国人，她因为会中文，可以住进消费者家里，观察他们的日常生活习惯。」许敏记得，自己当年入职时，团队里一半是外国人，剩下的中国人资历也比她老些，为了寻找自身能够立足的机会，她发现最能施展自己的地方，就是比其他人更了解消费者。 她从培训期就开始跟着做用户调研，调研时记笔记、问问题，将调研时个人的回答与市场数据作对比。这个经历也是她早期责任的历练。
宝洁在中国的发展，也依托于其在全球的管理体系。许敏记得，「在宝洁，从入职第一天起，培训项目和职业规划会贯穿宝洁员工职业发展的整个过程，公司为员工特设‘宝洁学院’，每年投入超过13万小时的培训，这样的完整的培训和职业规划，让员工走得更稳、更远」。宝洁中国目前拥有超过8000名员工，有98%的员工是中国本土人才，越来越多的中国籍员工担任重要的管理职位，中国已成为其他区域市场的人才输出地。
「复合型」厂长
宝洁黄埔工厂是宝洁进入大中华区的第一家工厂，已经有35年的历史，从最开始年生产量20～30MMSU，最高做到过110MMSU左右的生产量。如今，黄埔工厂15万平方米的占地面积帮助宝洁中国生产洗发水、沐浴露、玉兰油、牙膏和护舒宝5个品类的产品。
全自动化一体生产线，精准识别，闭环控制
黄埔工厂的厂长张莉在2001年加入宝洁，先从工艺工程师开始，然后开始带一个十几二十个人的团队，到部门经理，再到分厂厂长。回顾刚加入宝洁的时候，那时工厂里热火朝天。工厂发展的第一个阶段是快速扩张，不断扩张品类，扩张生产线，一直到上世纪末。当时的目标是「221」——double compacity，double capability，number one in cost （产能翻番，能力翻番，成本第一） 。
「运营工厂，如何把产品质量做得更优，如何把效率提升到更高水平，是我们一直在探索的课题。其中的一个重要推手就是自动化和数字化。」
黄埔工厂对精益生产的贯彻，是把业务的需求转化成每天的工作计划。之后，就是进一步通过自动化和数字化重构工作流程，加速整个自动化数字化和智能化过程。比如，一些之前由人工执行的工作，会根据人体工程学，把操作流程分解，尽量假设不用视觉作判断，把操作完全变成手的动作，再把手的动作细化到手指还是前臂，然后推导出自动化方案，有一些是四轴的机器手，有一些是六轴的机器手，根据应用场景采用不同的自动化手段。如今，黄埔工厂的生产线上已经安装有50多个机器手和机器人。
在刚刚过去的「6·18」，和之前的每一次大促一样，是对工厂运营的一次挑战，所以黄埔工厂构建了产能的「裂变能力」。目前工厂里有大约100人，大概工厂六分之一的非在线工作人员，在电商井喷需求时可以顶上。张莉还介绍，「我们号召办公室的工作人员去一线支持打包的工作，包括我自己在内，这不是一个简单的解决瞬时劳动力的问题。而是，我们相信问题和答案都在现场，所以我们一直鼓励自己的员工深入生产一线去看、去做、去感受。只有真切地感受到一些复杂设计在操作过程中的难度，接下来的设计会融入更多简化的创新」。今年的「6·18」，黄埔有一些品类已经实现了从原材料生产，到收到消费者订单直至离开工厂只用20个小时。
宝洁的萝岗工厂，是宝洁目前在国内的8个工厂中最新的一个。那里原本属于黄埔工厂，2013年在宝洁的2010年至2015年在华增加10亿美元的投资计划中，黄埔工厂将占据生产线面积的帮宝适业务分离出来，独立建厂。如今生产车间占地3.4万平方米，其中安排了8条生产线，全国50%的帮宝适产品从这里发出。它与黄埔工厂同时被世界经济论坛评为全球「灯塔工厂」，这意味着它的先进设施得到国际认证，也恰好是观察在新的零售渠道下宝洁改造供应链的一个「窗口」。
对于生产婴儿产品的车间，质量的保证总不会令人太过惊讶。反倒是因为在这般智能化和自动化的设备面前，更令人关注是的物流以及转换帮宝适不同产品生产线的效率。
宝洁萝岗工厂的生产车间里，工人在检查出产的帮宝适产品
我从生产线走进车间旁边的仓库，于行人需要穿过风淋室和两道门，于货物则畅通无阻，生产线上的产品自动装箱、入箱码垛，自动运货车直接运到仓库的堆口，再由工人开着叉车，将产品运到货架上，而仓库的大门，就是通往各地快递网点的物流车。
这条从生产线到出仓的便捷线路，是萝岗工厂建立之初就设计好的，「但6年前还达不到自动化小车来运输。省去人工抽检的环节，完全用摄像头代替，也是近两年才实现的」。萝岗工厂的厂长金海峰在车间的二层研发中心向我介绍自2018年他来到这里后工厂的变化。他告诉我， 虽然中国人口出生率下降，但他们的产量基本在一个稳定的水平，目前销量最好的是帮宝适的高端产品「一级帮」和「黑金帮」系列。
金海峰加入宝洁已有18年，来到萝岗工厂前，在宝洁的黄埔工厂、越南工厂都干过。他身形干练，没有传统工厂厂长看起来的「威严」，反倒更像钻研技术的科研人员。提升生产线的「柔性生产」的效率，是他作为厂长的一大任务。帮宝适下面的各个品项产品的形状不同，纸的尺码就会变化，就涉及产线上设备的改变。他们为了让产线自动转换，做设备的工艺升级，比如升级电器控制的程序，让产线自动依据产品尺寸调整机械的物理位置；同时改变切割轮的设计，将切割轮变成通用模块，通过简单的附加模块转换，就可以实现不同尺寸的切割功能。「像在刚刚过去的‘6·18’，我们从5月开始备货，在设备生产速度恒定，每个班组上班时间也是固定的8小时，机器24小时运转的情况下，产线可以每2个小时进行一个小的品项转换，每天做一个大的工艺转换，已经是业界领先。」
萝岗工厂数字化智能仓储物流中心
除此之外，他也确实不再像一位传统的厂长，毕竟在传统工厂里，对产业链上游有对接材料的供应链的部门，对下游则有销售，传统的厂长只注重厂里的生产，及时满足订单。但他与研发人员几乎紧密相连，协调其他部门，跟研发、工程人员一起，与设备供应商、材料供应商，甚至客户端的商超坐在一起沟通，是他的日常工作之一。
「过去一年多，我们已经和8家供应商深入讨论了如何减小损耗。比如在无纺布材料供应商那里，我们根据他们原材料的仓储情况、发货周期和货车装载情况，讨论更细致的方案，如果有了更细致的到货需求，就可以设想从卡车运输转成火运或者海运的低能耗方式。同时，我们去和山姆会员店、沃尔玛谈，看他们需要什么产品，我们的技术能做什么。」金海峰告诉我，在我们见面的研发中心，研发部门的人差不多每个月都会来，研发提供发掘到的消费者需求，根据需求进行产品创新和设计，设计具体化形成产品原型和数据。工厂负责进行产线创新将新品批量生产。 「如今销量稳步上涨的夜用拉拉裤，就是研发人员与他们一同实现在拉拉裤的腰部加了伞状的结构，防止尿液渗漏，提高宝宝和全家的睡眠质量。」
「包装」的责任感
除了自动化、数字化，可持续发展的远见布局也显得格外突出。为了保护环境和土壤，宝洁在中国的全部工厂已实现了废弃物零填埋。针对气候方面，宝洁致力于2030年实现运营碳中和，2040年实现运营和供应链温室气体净零排放。
因此，宝洁今天有3家工厂已经实现了使用100%可再生能源，到2030年，这个范围将扩展到宝洁的全部工厂。多家工厂已提前实现35%水资源利用率提升，其中太仓工厂实现了工艺废水零排放，也在今年年初入选国家级绿色工厂。另外， 宝洁电商生意占比超过一半，宝洁也针对性地提出，到2030年，实现80%的电商业务从工厂到消费者无需快递二次包装。
PSIC的研究人员在模拟包裹的分拣过程
提到包装，我也参观了创新包装有关的部门。房间里，工作人员在传送带的一头放下一个包裹，按下按钮。待包裹经过两次颠簸，「走」到传送带尽头，工作人员又把包裹扔进半米外的分拣箱里。猛然见到如此场景， 我会以为自己是在快递公司，或是电商平台，却总也想不到是在宝洁位于广州的宝洁供应链创新中心 （PSIC） 创新包装部门的实验室里。
无论消费者买的是海飞丝、帮宝适、护舒宝卫生巾还是吉列剃刀，抵达到手的包装盒都代表了宝洁的态度。创新包装部门的员工认为，消费者从电商平台下单，见到宝洁产品的第一面，是二次包装「小绿宝」，那是一个纸包装盒，有与商品相关的绿色商标，面单贴在包装盒上，包装盒外面不再套密封的塑料袋，包装盒上也没有传统封口的胶带。这样的包装更简洁，也更环保。
「2023年有超过8000万套‘小绿宝’递送到消费者手中。我们从京东、天猫等平台发出的宝洁组合装产品，许多都是宝洁直发，不需要平台在我们的包装盒外面再套一层包装，包装盒的尺寸也是根据产品定制的，里面也不需要再放防摔的填充材料。」这个部门的负责人杨万敏带我在他们的办公楼里参观，PSIC的隔壁是宝洁其中一个直发消费者中心，每天在这里将消费者的订单产品打包，从宝洁直接发给消费者。PSIC则有4层，是宝洁全球的三大供应链研发中心之一，楼体非常高，像一个loft，其中一个部门是开发工厂的生产线上自动化设备的工程研发团队，另一个部门是开发智慧供应链系统相关解决方案的数字化团队。而他们则负责研发供应链的绿色包装。他们的屋子里有各式各样的包装设计，其中有像充气枕头一样的空气胶囊，也有麦德龙等大型商超展示货物需要用到的循环展示箱。
杨万敏从2005年加入宝洁的供应链部门，至今已近20年，但他对自己做的项目充满激情，不厌其烦地向我展示不同包装的牢固特性。而更令我好奇的是， 为什么二次包装的创新会出现在一个日化品企业里。
杨万敏告诉我，日化品行业本身就服务于人们的生活，生活的可持续才能实现企业的可持续，而且这样的创新能够行业通用。这不仅是电商时代带来的要求，也是企业适应时代的责任。
宝洁供应链研发中心创新包装部门负责人杨万敏
曾经的包装设计模式适应不了当下电商消费者需求和多变的销售机制。「比如一个化妆品产品，在‘6·18’大促时，搭配什么样的组合和赠品更符合市场需求，消费者对哪一个产品购买得更多可能导致缺货，不可能提前数月定下来。」杨万敏记得，2017年为适应新的业务尤其是电商业务的高速发展，宝洁将原来的包装设计部门升级为供应链包装创新部门，交给他来负责，而那时因为没有快速响应的能力，为了准备大促，他们要提前3个月让市场部确定销售计划和产品机制。「而近两年进入直播电商时代，销售机制和产品组合甚至在直播当天才确定，订单的波动也更加剧烈，更要求供应链要做到极致响应和极致效率。」今年宝洁凭借卓越的供应链品质体系和管理，第14次获得「Gartner全球供应链大师级企业奖」，这是Gartner供应链表彰中的最高荣誉，是宝洁连续10年荣登该榜单。
让齿轮继续转动
需求、研发、生产、营销、物流、交付……齿轮持续转动，越来越多的品类、越来越多的产品出现，冲刺进入用户的生活。成就来自规模；更大的规模，更丰富的品类，也带来了更多的压力和责任。倒推30年，今天的消费者和那个年代的人，似乎是两个物种。今天的用户想要什么，似乎都能得到迅速的回应。
中国市场是宝洁全球第二大区域市场。 许敏在2021年成为宝洁大中华区CEO后，将中国的战略定为「引领品类增长」——消费者不断出现的需求被放在首位。为了持续发展，公司必须满足他们。
公司在做消费者调研时，各个职能部门都会一起参加；谈一个新产品上市时，讨论的起点都是关于消费者洞察。甚至不同部门针对一款产品提出不同意见，消费者的需求成为最终评判标准。她经常会问各个部门的员工：「你的工作如何影响消费者对我们品牌的认知？」
即使IT和财务这类看似完全内化的职能部门，也与消费者息息相关——IT部门的作用是将产品信息最大限度地触达目标消费者，而财务部门则决定着产品价格多少和用多少资源营销一个产品， 这二者背后的依据则是「消费者对一款产品的兴趣和价格的预期」。
宝洁华南新智造中心（宝洁 供图）
过往的30多年，中国故事成为宝洁发展的加速器。在许敏看来，这个故事才刚刚开始。中国仍旧是宝洁全球战略的重点——布局中国是关键之路，投资中国是长期之选，扎根中国是共赢之道。 「中国坚定推进高水平开放，倡导’开放、普惠、共赢’的经济全球化方向。尤其是过去十多年来，中国的开放大门越开越大，在各方面政策不断完善，机制更加成熟，为企业打造了高水平的营商环境，让我们更加坚定地加大在华投入，开拓中国市场的商业机会。」许敏说。
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排版：布雷克 / 审核：米花
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