這是一篇由讀者分享、從喜聞樂見的問題切入、用切身經歷分析形式主義的文章，我轉載過來。
「領導為什麽總是不能發現真正幹活的人？ 」
這是認知誤區。
一般人認為，領導要幹事創業 必須 要識人用人的。 哪怕身邊有拍馬屁跑關系的，但總也要有實打實的務實者。 否則誰來幹活兒呢？ 不幹活兒哪來實績呢？ 沒實績領導自己怎麽晉升呢？
所以，對於這些實幹家，總要給予一定的發現、任用、培養、甚至提拔的吧。 以上，便是一般的認知邏輯。
但大家沒認識到的是。
我們一天天說忙忙忙，但真正幹實活的時間，可能不足一成。
也就是說，不存在「真正幹實活」的人。
我回顧一下，從四月到五月底這近兩個月，幾乎忙得飛起。
先是 接待了一個省級領導的調研。
有人一聽覺得，你這麽牛逼，你有資格接待省級領導？
很好笑，這個世界其實是個草台班子。
別看省級領導高高在上，其實她的調研任務會派到廳裏，然後廳裏會派給處裏，然後處裏會派給某個普通工作人員。
可不就是我了麽。
然後，說是說調研，其實調研哪裏、看什麽、要怎麽樣都不知道，都要你來提供。
換句話說，是我提供了一個調研安排讓領導來調研我，然後我拼命籌備接待，小醜竟是我自己？！
調研行程、調研方案、每個點的簡介、每個點的點位、每個點位的講解人、每個講解人講的內容、它的意義、它的亮點，都得我來提供。
所有的所有，草台班子最後都會叫你去設計、去聯系、去落實，因為你是管這塊業務的。
然後，參觀後要坐下來座談，座談就涉及到匯報稿，那就是大材料，還有PPT。
懂得都懂，這些東西整起來可以褪一層皮。
然後，大領導的行程還老變，一會兒說上午，一會兒又下午，一會兒說要延後，突然又提前了。
他每動一次，我都要去一家一家調研點打招呼，稿子有時候也要隨著調研要求不斷改。
就這樣折騰半個多月，終於調研了。
最有意思的是，現在領導調研確實廉政，它規定，只有一把手可以陪同，嚴禁前呼後擁。
關鍵，草台班子都是草搭的，你只讓一把手一人陪，一把手啥都不清楚啊。
於是，一把手要求處長得跟著。
可規定說不能跟啊，所以，處長只能遠遠的藏在草叢裏，跟做賊似的。
然後，同樣，這草台班子，處長其實也不清楚細節啊，所以，要求我也跟著。
那我就只能躲在更遠的草叢了。
這畫面，就是螳螂捕蟬、黃雀在後、老鷹更在後。
到處都是草叢人，有意思、真有意思。
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好，省剛搞完，馬上又說有部領導要來。
部裏比省裏更誇張。調研要求一日三變。一會兒說A來、一會兒說B來，一會兒又說都不來了，C來。
然後，要說廉政也是廉政。
飯按規定只能接待一頓，那第二頓怎麽辦，讓大領導自己覓食麽？
所以是自費請，自行解決。
這個調研麻煩在，得從接機開始，吃喝拉撒送，再加調研開會，人全撲進去了。
事後還得寫宣傳稿什麽的。
又半個多月搞進去了。
領導剛送走，五月上旬起，又是一個大型會議。
我真的呼籲，省以下地區不要搞大會，真的搞不動。
你是為人民服務的，不是為上級辦秀的。
你辦秀場其實不專業、內容又假又硬，既沒精力、又沒水平，辦好了也沒有實務。
但架不住領導要辦，花錢買光彩唄。
體系內一切的資源，最後都被領導用去買光彩了，無一例外。
大會好不容易開完後，又來了個高級領導重要批示。
這種批示必須大動幹戈的回復，光匯報稿就寫了十幾頁。
又是委辦局開會，又是做方案訂舉措，還要印發檔，作為「聞令而動、紮實出招」的投名狀。
在這裏，作為草台班子裏的那塊底座，我可以和大家說一句。
這個業務領域，所有真真假假、虛虛實實的形式或實務，說到底都得我來做，就我一個人。
我組織了很多會，寫了很多匯報，制訂了很多措施。
這些東西，最後都需要我自己來落實，我不落實，就沒得落實了，那所有匯報、方案、措施其實都是假的。
但，我特麽天天忙得起飛、各種接待、搞大會、寫匯報，我哪還有精力幹其他什麽啊。
既然我別的什麽也幹不了，那匯報裏的十幾頁東西，也都只是瞎扯淡用來交差的。
這裏面的悖論是：
我在寫，就沒空幹；一直寫，一直沒空幹；寫都不夠時間，還幹個屁；如果要幹，就不能寫。
寫比幹更耗時，寫一個字，就要耗兩分時間。
幹和寫是沖突的，而這個沖突，甚至就是開篇提到的「零和賽局」的根源。
說到底員工是想幹的，而領導卻要求你寫。
很扭曲的情況就是。
領導平時和你的互動基本都是圍繞著要怎麽接待調研、要怎麽準備會議、要怎麽寫發言稿、要怎麽突出寫措施亮點。
對於具體業務，幾乎不真正關心，仿佛是會「自動完成」的，仿佛會自動按照發言稿實作的。
有時，被審計查出問題了，領導還會很驚訝地表示，你們不是做得很優秀了嗎？
怎麽說好呢？領導究竟是活在現實世界還是活在夢中～？
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總之，兩個月了，做了很多「漂亮事」，然後——啥也沒幹。
啰啰嗦嗦了那麽多， 你會發現，在這個邏輯下，你都找不到什麽叫真正幹活兒的人。
我忙了兩個月，我算幹活兒的人麽？
既算又不算。
算，是因為，我接待了調研、搞了大會、寫了大稿。
我幹的都是領導關註的事，我當然是「幹活兒」的人；
不算，則是因為，我幹了那麽多，每一件都不是本職業務上的事。
本職業務基本上是停滯了。
我本人是搞政策研究、出政策檔的。
結果呢，政策一點兒沒研究，一點兒沒動。
為什麽有些事業發展慢、更新慢，道理就在這裏。
所以，我又不算是幹活兒的，我已經兩三個月「什麽活兒都沒幹了」。
當然，最後，我們結合問題，反過來說：
假如真有那麽一個人，他既不接待調研、又不召開大會、還不匯報批示，專心致誌關起門來研究政策做業務——是真正意義上「幹實活兒」的人。
那請問，領導還能關註到他麽？能發現到他麽？
你們說呢？
不發現還好，發現了，說不定還會被認為是在「偷懶」哩～
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好，我們繼續這個話題， 進入第二個更深層次的討論維度。
誠然，我幹的這些事，雖然不是實務，但也算是領導心目中的大事、也算盡心盡力了。
那麽，我是不是就能像題問所述那樣，被關註，被提拔麽？
以前我覺得應該是，現在我告訴你，不是。
還是看我這兩個月。
接待各種高級領導調研，舉辦大型閃光會，還有針對上頭批示、回應的超級匯報稿。
這些是什麽， 這些說到底，是領導對於更高級領導的一種邀功。
高級領導要調研了，咱這裏充分展現亮點，接待圓滿絲滑；
請高級領導參會了，咱這裏會議高大上，組織保障水平特別到位；
領導批示意見了，咱這裏雷厲風行、轟轟烈烈，措施一大堆、極其重視。
這種邀功，可不是一次、兩次，而是日日有、天天有。
單位裏有無數個這樣的我，在重復著無數這樣的故事。
對我個人來說，天天整虛的；對領導來說，則是天天有各種虛的報告、虛的材料、虛的會議、虛的調研，送出到他面前。
他也忙得飛起，到處露臉、讀漂亮話、高大上展示，在更高級領導面前刷存在感、刷好印象、刷能力強。
他知道這些東西不是實務。
但在所有同級幹部紛紛「狂刷」的時候，你不刷，你就out了。
一樣幹兩年，人家閃了兩年的光，提了。
你呢？做了實務？夯實了基礎？讓這個領域真正的強基了？
然後繼續原位不動，看著別人變成自己的上司？你甘心？
所以，幾乎不會有領導會選擇做什麽「基礎實務」，一定會要求霓虹炫彩。
領導一定要在非常短的生命周期內，不斷地往上爬。
年輕的領導，差幾個月就有可能「一步錯過、步步錯過」。
大齡的領導，最後關頭也希望再上一個台階、或者落個好的結局安排。
我剛才說兩年，其實兩年都已經長了，巴不得一年、大半年就能挪一挪。挪，就是提拔任用的先兆啊。
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於是，在這個邏輯迴圈下， 領導終於出現了一種晉升模型——西遊取經模式。
你只是要去經歷那些「難」，你只是要去到如來寶殿前，你只是要過完那個過程、在那個過程內完成那些既定動作（講話、開會、報告、閃光），就行了。
這時候，這事業、這業務究竟是不是更加強基，群眾是不是真的方便了多少，本質上領導不關心。
而由此引申：
那些個在此過程中，為了報告、為了會議、為了調研、為了亮點而絞盡腦汁的工作人員。
雖然是做出了貢獻，但也只是歷程中的一個要素而已。
——孫悟空是幹得很好，完美的完成了拳打腳踢的任務。但是不是一定得是孫悟空，無所謂的。李悟空、趙悟空都可以。
李悟空也好、九戒也好、石悟凈也好，是誰都無所謂。
他們只要拼命寫材料、組織活動，閃光就好了，兩三年把我送到西天就行了。
身後事誰還管得著。
所以，我一直講，現在的上下關系很冷漠了。
尤其是越大的領導，她越不會為你們的拼命去背什麽書、去承諾什麽東西。
一將功成萬骨枯，難道還要一個一個去撫恤麽？有空額。
所以，對於你們這些閃光人，不過就是彩帶上的一個個小電珠而已。
你們必須一直閃，但閃完，領導高升，電珠關領導什麽屁事，誰還來關註你？
邏輯講完了，最後小小復盤、總結，強化一下邏輯結論。
在一個正常（應當）的體系下。
領導和員工的目標是一致的，為了這個事業的方方面面，為服務物件也就是群眾的利益，而工作。
領導發現和提拔做實事做得好的人，以繼承事業的衣缽，讓實幹家更好發揮，讓目標更好完成。
但現有機制下。
領導成為西天取經者，需要在短期內壓榨「徒弟們」的所有資源來為自己閃光。
自己快速達成目標後，晉升佛陀、趕赴下一輪回。
八十一難本質上是個「局」，徒弟是誰本質上不重要。
不存在要真正夯實業務基礎的問題。
也不存在要培養誰、提拔誰的問題。
領導和員工的目標出現了本質性背離，產生了零和賽局。
甚至領導提拔下屬都不那麽積極了。
最典型的：
過去，在某部輪崗等於重點培養，部長親自背書發掘，後期提拔重用到關鍵崗位去闖幹。
現在，在某部輪崗等於小電珠，發完光電就扔回原單位了，誰還管你死活？
