眾多領導者在實施AI戰略時遇到了共同難題：哪些部門或崗位應率先引入AI？如何設計培訓機制？如何借鑒最佳實踐？但更為關鍵的是，他們需轉變思維，將AI套用從單純提升個人生產力擴充套件到為整個組織創造持續價值。為此，我們應該如何破局？
原則一
深度解析組織數據短板
解釋潛在發展瓶頸
定量未來學家艾米·韋伯(Amy Webb)最近與一位客戶進行深度交流，發現對方竟然對上次進行數據審計的具體時間一無所知，更不清楚應由誰來負責這項工作。
「在邁向AI的未來之前，我們 必須先確保內部的數據基礎設施穩固可靠 。」
艾米·韋伯
定量未來學家
只有對組織的數據進行精細的結構化處理，AI才能幫助員工們高效瀏覽和利用這些數據。 根據微軟全球調查，當被問及最可能使用AI工具和技術來完成哪些任務時，無論是銷售(83%)、客戶服務( 81%)還是IT/技術(85%)崗位的員工，均將「幫助我快速找到所需資訊」這一選項列為首選。
此外，一些員工對於數據的需求還更為具體和細致。例如，79%的銷售崗位員工期待透過AI來整合行銷和銷售數據，以提升工作效率；金融崗位的員工則希望借助AI打破資訊壁壘，實作資訊的即時共享與流通；而供應鏈崗位的員工則渴望透過AI辨識數據中的潛在模式，從而最佳化供應鏈管理流程。
原則二
辨識崗位痛點
實施個人化解決方案
每個崗位都是獨一無二的，其背後的痛點和問題也千差萬別。員工們對於AI的期待與日俱增，他們希望借助這一強大的工具，解決那些能夠推動部門或公司向前邁進的核心問題，同時幫助他們從繁瑣的管理性事務中解脫出來。
以我們調研的銷售人員為例，他們普遍將「辨識銷售機會」(75%)和「確定合適的客戶聯系人」(73%)等議題視為重中之重。 然而，在現實中，他們卻不得不將大量的時間用於回復信件、參加非必要的會議，以及撰寫千篇一律的銷售報告上，而真正用於深入了解和服務客戶的時間卻變得極為有限。微軟客戶與合作夥伴解決方案部的數位人員賦能領導者丹尼爾·貝特朗(Daniel Bertrand)將這種重復性的工作形象地稱為「 管理性瑣事 ( administrivia)」。而AI則為他們提供了解決這一難題的契機：無論是起草信件、制作銷售報告，還是進行數據視覺化，AI都能為他們提供強大的支持。更值得一提的是，在與客戶的關鍵會議前，AI還可以根據信件往來，幫助他們整理出條理清晰的要點列表，確保他們能夠在會議中更加精準地把握討論的核心內容。
如今，許多銷售人員已經嘗到了AI帶來的甜頭。據最近一項LinkedIn針對B2B銷售人員的調查顯示， 使用AI的銷售人員中，高達75%的人能夠超額完成配額，而未使用AI的銷售人員這一比例僅為25% 。
在市場行銷領域，高達82%的從業者渴望得到能夠最新的市場趨勢洞察，以便更好地把握與自身產品和服務相關的商機。幸運的是，他們現在可以利用Excel中的Copilot功能，從海量的市場研究數據中精準地辨識出趨勢和異常值，從而為他們的推廣活動指明方向。
在IT行業，我們的一項調查揭示了一個令人驚訝的事實：83%的從業者期望借助AI的力量，將例如軟體更新和備份管理等日常繁瑣的任務，變得高效而自動化。因此，AI的真正魅力，或許就是在於其能夠針對每個特定角色的獨特需求，提供量身客製的解決方案。
當被問及最可能利用AI協助完成哪些任務時，無論是銷售崗位上的員工(占比高達83%)，還是客戶服務團隊(占比81%)，亦或是IT/技術領域的精英(占比更是達到了85%)，均紛紛表示「快速定位並獲取所需資訊」是他們的首要之選。
原則三
發掘並培養超級使用者
引領團隊前行
我們應該主動尋找那些對AI充滿熱情、頻繁使用並積極提供反饋的員工，並賦予他們更多的責任和機會，使其成為推動團隊變革的關鍵力量。這些超級使用者不僅會成為我們的最佳宣傳者，積極分享他們的見解和學習成果，還將作為團隊中的知識寶庫，為其他員工提供寶貴的指導和支持。他們的存在，正如阿南德所言，將「以指數級的方式推動AI的采納」。
超級使用者不僅扮演著布道者的角色，更是團隊中的智囊團。當其他員工在使用AI過程中遇到困惑或問題時，他們可以向超級使用者請教，從而確保自己的操作正確無誤。
在AI領域，沒有人希望孤軍奮戰。我們的調查顯示，有32%的IT/技術員工渴望有專門的內部團隊來監督和指導AI的整合工作，而33%的行銷人員則期望組織能夠分享更多關於AI工具的使用案例，以幫助他們更好地理解和套用這些工具。
為了充分發掘這些支持者和創新者的潛力，我們可以采取一種更具創意的方法。
「我們應該將那些最有可能為Copilot註入新活力和創意的員工視為重點培養物件。因此，我們可以設定一定數量的資格證，比如50個，然後鼓勵員工送出他們的創意想法，並從中挑選出最具潛力和創新性的50個，授予他們這些資格證。」
凱文·謝爾曼
微軟行銷總監
在部署AI的過程中，我們需要審慎考慮哪些團隊和領域能在最短時間內，最大化AI帶來的利益。以微軟為例，其最初的嘗試是從五個核心部門展開的，包括行銷、銷售與客戶服務團隊，以及人力資源與財務部門。而對於其他組織而言，在初始階段可能會選擇較為精簡的團隊進行試點，但務必確保這些團隊對於提升客戶滿意度和實作業務目標具有顯著的影響力。
無論你的組織是計劃部署20個還是2000個AI席位，一旦超越了實驗性質的試點階段，進入到全面的部署與實施，確保整個團隊都能獲得AI技術的存取許可權就顯得尤為重要。這樣，團隊成員之間可以相互學習，彼此借鑒成功的經驗，並從失敗中汲取教訓，不斷完善和提升。同時，高層領導的支持也是不可或缺的。貝特朗如此強調 「我們發現，只有當員工們真切地感受到管理者對AI技術的重視，他們才會更加主動地投入到Copilot的使用中，充分發揮其潛能」。
原則四
聚焦技能再培訓
鑄就人才核心競爭力
盡管與AI的互動充滿樂趣，但要實作其價值的最大化，員工們需要投入足夠的時間來接受深入的培訓。這種培訓不僅有助於他們掌握新的技能，更在AI工具日益成為工作常態的今天，為他們贏得職業上的有利競爭。
「我們必須重新培訓我們的員工。他們需要學習如何高效地分享數據，如何熟練地操作AI工具。互動技能的再培訓至關重要， 這是一場技術與使用者共同進步的旅程。 」
海珊·諾巴
微軟首席法務官
組織需要透過多種方式來構建員工對AI的這種信任基礎，例如舉辦專業的培訓研討會，詳細展示技術經過的嚴格測試和驗證過程。在微軟的調查中，無論身處哪個職業領域，受訪者們都普遍認為 「清晰界定員工可以使用AI工具的範圍和限制」 是組織建立員工對職場AI信任的最有效方式。透過這樣做，組織可以確保員工在使用AI工具時既能夠充分發揮其潛力，又能夠遵循適當的規則和限制，從而在工作中實作更加高效和安全的AI套用。
原則五
深化員工新技術適應力
培養高效工作習慣
隨著新技術的不斷湧現，員工們需要不斷適應和養成與之匹配的工作習慣。每當企業推出新的技術工具時，往往會經歷一個短暫的熱潮，隨後卻可能出現使用率下滑的現象，這是因為部份員工發現這些工具並未完全契合他們的期待。正如貝特朗所言：「有些人性格鮮明，行事果決，他們可能會說，我只給你一次機會，如果你不按我的要求來，那我就自己動手。」
為了克服這些潛在的挑戰，並充分發揮新技術的潛力， 我們需要根據員工的不同角色和職責，制定個人化的解決方案。
「透過 為每個角色精心打造典型的AI套用場景 ，我們可以顯著提升員工的工作效率，並使他們更加習慣於使用這些先進的AI工具。」
丹尼爾·貝特朗
微軟客戶與合作夥伴解決方案部的
數位人員賦能領導者
對於銷售人員而言，新的工作習慣可能包括利用Copilot來記錄會議要點，以便他們能夠更專註於捕捉客戶的需求和反饋；而對於財務人員，他們可能會借助AI工具進行快速而準確的數據分析，以支持決策制定。此外，客戶服務人員可能渴望利用AI輔助生成初步的服務方案，IT人員則希望AI能夠自動化執行軟體更新任務，行銷人員則期望AI能夠總結和分析行銷活動的效果，而供應鏈人員則可能利用AI最佳化訂單處理和物流配送流程。
然而，無論員工身處何種職位，謝爾曼分享道一種值得推崇的AI使用習慣是：「 我每隔一段時間，都會特意在日程中預留一段時間，專註於探索如何利用Copilot解決我日常工作中的挑戰 。這種有意識地留出時間進行專註探索的做法，已經成為讓Copilot更深入地融入我日常工作的一種高效方法，使我的工作效率得到了顯著提升。」
對於領導者而言，建立反思與叠代的習慣尤為關鍵。在引入AI技術後，請務必利用初始的數月時間，仔細審視各項功能的執行效果，甄別出哪些環節表現卓越，哪些部份還有待完善。資料來源是否因為精度不足而導致某項功能表現乏力？使用者是否對某項技能懷有極大熱情，表現出濃厚的興趣？使用者是否存在目前尚未掌握，但渴望AI能助其一臂之力的技能？時刻留意這些早期訊號，將有助於組織以更加戰略性的方式利用AI技術。
無論你的行業如何，領導者都應該遵從這五大原則，盡早融入AI潮流，並在實踐裏不斷摸索和學習過程中創造更多價值，總比作為後來者才加入更為明智。
◉ 原則1:深度分析組織數據，為AI套用提供精準方向 ;
◉ 原則2:辨識崗位痛點，實作個人化AI解決方案 ;
◉ 原則3:發掘並培養超級使用者，引領團隊前行 ;
◉ 原則4:聚焦技能再培訓，增強團隊AI實力 ;
◉ 原則5:深化員工技術適應力，培養高效工作習慣 。
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