撰文 | 馮 諾
編輯 | 龔 正
OKR（Objectives and Key Results），即「目標與關鍵結果」，是流行於互聯網大廠的一種管理制度。制定和回顧OKR，是很多互聯網公司每個季度都繞不開的關鍵詞。
2013年，字節在國內首次引入OKR，隨後互聯網大廠紛紛跟隨，華為、騰訊、阿裏、小米、百度、京東、美團、拼多多等眾多互聯網大廠，甚至很多傳統行業也開始吸收這項來自矽谷的管理精華。但現在，很多大廠人開始不寫OKR了。增長預期轉弱的情景下，OKR已不再是一抓就靈的妙藥。
#01
從曾經的小甜甜，到現在的牛夫人
「我老板的OKR都是我寫的，而我東拼西湊就把整個部門下個季度的方向給確定了。」 在西二旗某互聯網公司工作的小孫如是說，但她隨後又補充到：
「實際也沒有確定整個季度的方向，因為OKR根本沒人看，而且隨時可以改。」
OKR的風頭，自2013年首次登陸國內互聯網大廠來，在2021年達到極盛。有媒體統計，兩年前市面上OKR相關書籍已經超過20本，知識付費平台的課程超過500門，幾乎到了企業管理言必稱OKR的地步。百度指數也在這一年達到了最高峰。
但此後，OKR的熱度開始消退，百度搜尋指數也逐年降低，伴隨而來的吐槽也越來越多。
國內最早貫徹OKR制度的字節跳動，率先於細微處發生變化，字節內部有專門監測員工填寫OKR情況的看板，從2020年開始OKR填寫率持續走低。
2021年開始，專門研究公司OKR使用情況的字節管理研究院「OKR提高部」不再強制要求本部門員工設定OKR。我也詢問了幾名仍然在職的抖音員工，對方表示已經不寫OKR。
2023年2月，字節跳動釋出全員信，把雙月OKR改為季度OKR。管理層解釋，是因為字節現在業務相對成熟，雙月變化不明顯，回顧周期可以更長。但其背後反映的，或是從上至下對OKR作用的「認知重新整理」。
一名某大廠員工曾經在網路吐槽OKR，「每天的工作並不那麽痛苦，真的痛苦的是寫OKR的時候，真的讓我討厭到想辭職。」
她剛入職的時候，領導甚至給他設定了跟工作毫無關系的O（即目標）：一月瘦5公斤的目標——當然，這個目標並沒有完成。
西二旗另一互聯網公司的員工對【真故研究室】表示，OKR制度在他們部門差不多已經是形同虛設，雖然HR每個季度仍然會例行公事催促OKR的回顧和制定，但很多人都是復制貼上，草草了事。
該員工稱，因為OKR內容可以隨時更改，所以自己總是在制定的時候隨便寫幾條應付一下，然後在季度回顧的時候，重新修改成自己能達成的內容。「雖然公司規定說OKR可以不百分百完成，但誰知道呢，哪天要裁我的話，也可能拿這事兒卡我的。」
某AI大廠內部對於OKR的重視程度較以前也有所變化。一位員工表示，自己剛來的時候發愁不知道怎麽寫OKR，mentor（該公司內部負責幫帶新員工的老員工）告訴他寫這的用處待定。現在他經常用國產ChatGPT來應付OKR的回顧和制定——至少增加了這些產品的日活。
在脈脈上，有員工單方面吐槽領導不會寫OKR，把明明應該作為目標（O）的內容「引領平台體驗代際變革」寫成了關鍵結果（KR）。理論上，KR應該是具備量化標準的結果。在該帖的投票中，超過120人、近70％的人認為這種做法「不合理」。
#02
從管理神器，到中華田園KPI
OKR不僅越來越沒有存在感，還漸漸與KPI「沆瀣一氣」，成了KPI的同義詞，甚至被冠以「中華田園KPI」的稱號。
OKR和KPI本應該是兩種不同的東西。KPI是一種強制性的績效工具，但OKR是目標導向的，並非績效工具。
中國互聯網大廠實行的OKR制度，多是效法谷歌。【重新定義公司：谷歌是如何營運的】一書總結了谷歌OKR系統有別於KPI的有幾項特征：
一、完整的OKR既要制定大的目標，也要制定易於衡量的關鍵結果。
二、合理的OKR，不僅要符合實際，也應該具備一定難度，有挑戰性，並非要百分之百完成。根據谷歌內部的統計，完成OKR的70％是比較理想的數據。
三、OKR系統幾乎人人可用，而且是公開透明的，最底層的員工也能看到CEO的OKR。
四、OKR需要打分，但分數不做考核。唯一的用途是讓員工誠實地評判自己的表現。
根據谷歌的人力資源負責人拉茲洛·博克的說法， OKR在谷歌的績效考核中只占比三分之一甚至更低。
OKR本身並不完全代表績效，不過互聯網企業給OKR制度還是打了一個修補程式：360環評。除了你的自評外，你的上級、平級和下級同事都會對你的表現評分。
但因為宣貫和執行不利，國內很多員工並沒有感受到兩者的差異，或者誤認為兩者是差不多的工具。一名大廠員工表示， OKR就像是套了個殼的KPI，但考核還是換湯不換藥。
知名脫口秀演員呼蘭也曾用段子吐槽過中國式OKR。
很多人可能不知道 OKR 是啥，其實就類似於 KPI。KPI 是指標，OKR 是目標。
那有啥區別？你們看過趙本山的賣拐嗎？你要把輪椅直接賣給範偉，他是很難接受的。你要跟他說，你的目標是雙腳離地，他琢磨琢磨自己就坐到輪椅上去了。
我們公司就是這樣的。
本來（公司）說：呼蘭你今年爭取每天寫一個新段子。
我說：這怎麽可能呢！
過段時間（公司）說：今年你要爭取拿冠軍。
我說：哎呀這個好啊。
公司說：要拿冠軍你應該怎麽做？
我說：每天寫個新段子！
互聯網大廠引入OKR， 部份目的是為了翦除導致大企業病的績效主義，也就是把目標與評價強繫結、把業績和報酬直接掛鉤的唯KPI論。 但因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實作的目標，導致員工只看眼前的利益，企業內部甚至互相拆台，失去挑戰精神。
但從現況來看，OKR並沒有完成這個目標。位於北京海澱後廠村某互聯網公司員工稱，自己在跨部門甚至只是跨小組溝通的時候，常常遭遇搪塞和敷衍，有一次差點跟同事吵起來，對方直接表示「關我屁事，這又不是我的OKR」。
這跟索尼公司前常務董事天外伺郎描繪的索尼有「異曲同工之妙」。2007年，他在媒體發文 【績效主義毀了索尼】 ，稱其導致「業務部門相互拆台，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。」
「OKR的本意是好的，但執行歪了。」對於OKR的異化，一名位於北京望京大廠員工這樣表示。
僅僅十年， OKR在中國就似乎從人見人愛的小甜甜，變成了人見人嫌的牛夫人。
OKR不只是在中國水土不服，在國外也有很多老外不服。 在國外著名的程式設計師網站 Hacker News 上，有一名網友分享了關於 OKR 的趣事。
有一段時間，我有個OKR是降低網頁的載入時間。這條OKR不知道是從哪裏冒出來的，很離譜，因為網頁載入速度並不慢，而且也沒有什麽理由表明這能幫助到產品。但我們還是做到了，方法是把圖片品質壓縮得很低。管理層很滿意，甚至還訂了一個蛋糕慶祝。
結果下一個季度，客戶開始抱怨圖片品質低，於是我們設定了一條新的OKR，把圖片品質提高50％。方法就是：回滾到上個季度修改之前。於是我們又大獲全勝了。
該網友表示這種情況持續了一整年，導致他都開始懷疑人生，不得不辭職。從此以後但凡有人提到OKR這個詞，他都會PTSD。
這不是孤例。據知名付費科技報道網站The Information報道，2022年谷歌績效改革之前，將近一半（47％）的谷歌員工認為績效評估系統浪費了時間。
谷歌 為此精簡了績效評估系統，推出了 GRAD系統 （Google Reviews and Development，即關註員工影響力的評價），在某種程度上，是淡化了OKR的作用。
#03
一個OKR，半部管理史
不論中外，員工管理都是棘手但又不得不啃的硬骨頭。
現代管理理論誕生於20世紀初，管理學家腓特烈・溫斯洛・泰勒提出的科學管理理論， 認為最高效、最賺錢的組織應該是獨裁的。 福特汽車的開創者亨利・福特也是這種理論的擁躉。
但到了20世紀50年代，這種「科學的」管理理論已經不合時宜。另一位管理學大師，提出了一種全新的管理理念： 人性化的結果驅動型管理。
在他看來，要對員工給予信任和尊重，而不是只把他們當作賺錢的機器。管理要充分發揮個人能力和責任感，建立共同的願景和方向，建立團隊合作精神。德魯克在【管理的實踐】中，將這種理念稱為 「目標管理」 （MBO，management by objectives）。
到了60年代，諸多企業采用了德魯克的「目標管理」，其中最著名的是惠普公司。在著名的【惠普之道】（The HP Way）中，目標管理是重要組成部份。
但目標管理也有自己的毛病。目標是頂層設計後層層傳達的，容易僵化變形，由於缺少更新，時間一長就被慢慢淡化了。用一句中文網路流行語就是「走得太遠，以至於忘記了為什麽而出發」。而且目標管理跟員工的薪資、獎金、晉升掛鉤，導致員工根本不會冒險。
1971年，剛成立三年的英特爾就引入了目標管理，但在此基礎上做了一些調整，取名為iMBO，即「具有英特爾特色的目標管理系統」，著名投資人約翰・杜爾後來入職英特爾，成為這項管理系統的信徒，離開英特爾後，他仍然到處為這種管理方式布道，並將稱之為OKR。
差不多也是在20世紀70年代，美國管理學家奧布雷・丹尼爾斯提出了 「績效管理」 的概念，KPI等系統性績效評估工具得到大範圍套用，企業正式將績效與員工薪酬、職級等指標結合。
換句話說，OKR跟KPI是差不多時期出現的。但顯然，更傾向於把員工看作「牛馬」的績效評估得到了更多的支持。本世紀世紀初，三分之一美國企業使用績效評估，60%的【財富】500強企業，采用了強制排名制度。
但讓OKR真正家喻戶曉，是在谷歌的推行。約翰・杜爾把OKR帶到了谷歌。谷歌創始人賴瑞・佩吉曾表示，OKR幫助谷歌實作了十倍的增長。
2013年，剛剛成立的字節跳動，就引入了這項外國先進經驗，全面在內部推行。有媒體稱，「字節跳動10萬員工高效工作，爆炸性增長的原因」就是采用了OKR制度。
#04
打工人的緊箍咒，不只是OKR
作為國外先進管理經驗引入中國的，不只是OKR，還有一個頻繁出現在互聯網大廠的關鍵詞裏： 彈性工作制 。
OKR、彈性工作制，本質上都屬於績效考核系統的一環。和OKR一樣，彈性工作制也經歷了從神器到嫌棄的歷程，令打工人無不在枷鎖之中。
但「彈性工作制」的誕生，其實充滿了人性的光輝。惠普創始人戴維·帕卡德曾表示： 「彈性工作制是尊重和信任人的本質。」
彈性工作制入華甚至比OKR還早一些。2007年，北京開始嘗試推行彈性工作制。同年寶鹼成為中國職場最早實行彈性工作制的公司之一，隨後聯想、NEC等IT企業紛紛采用彈性工作制。
上班不打卡，成為互聯網公司的典型特征之一。
但這項起初是為了方便打工人上班的制度，漸漸地和很多制度一樣被玩壞了。彈性工作制，只彈下班時間，不彈上班時間，導致加班、996橫行。
舉個例子。2017年，支付寶某高管加入阿裏大文娛。剛履新，這位高管就發現這裏沒有「阿裏味」，員工到點就下班。「今天開會談到12點，明天中午12點來的，在我們這兒不行。」在他治下，即使員工頭天工作到半夜12點，第二天早晨9點還是得到。
2023年，
一位阿裏高管多次前往杭州總部某核心業務線辦公區檢查考勤。
他發現已過打卡時間點，但部份工位仍然空蕩蕩的。
該高管從此開始嚴抓整個業務線的考勤。
打工人對於彈性工作制的吐槽，孕育在一個「定理」之中： 一個公司只要開始強調考勤、打卡，一定是在走下坡路。
OKR、彈性工作制的式微，代表著中國互聯網黃金時代的終結。 進入增長失速的當下，在經歷了十多年野蠻生長的互聯網大廠，第一次感受到了不同於以往的挑戰。
大廠們勒緊了褲腰帶，也勒緊了打工人頭上的緊箍咒。
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