當前中國汽車面臨的外部環境復雜多變，國內市場競爭激烈，各種聲音也在影響著企業家們的判斷，但篤定初心仍是中國汽車企業一起向未來的必要條件。卷老板還是卷價格，賺流量還是壓負面，其實這些都是過眼雲煙。不要輕易地相信某個專家、網紅的吶喊，也不要輕易為某一種誇大其詞的論調背書。一個企業需要長時間的口碑積累，才能打造百年老店。因此中國汽車需要的是耐心和時間，而輿論既不能棒殺，也不要捧殺。
最近輿論界的亂象很多！棒殺者動輒會提及害群之馬、最危險的時刻等論調；捧殺者則以國貨之光、保護領軍者等來強調自己的正義性。其實這些說法明眼人一看就內建誇張的成分，始作俑者客觀上也包含有一種自我行銷的動機，也就是西方傳播學當中非常著名的「故意賣破綻定理」（The intentional wrongness persuasion play）。其操作方法無外乎先站定一個大道理，然後故意誇大某種結論，或者給出一個聳人聽聞的數位。人性是相同的，受眾往往會對誇大宣傳的負面資訊立刻持有支持或反對的態度，從而不知不覺地將批駁或力挺這些說法、打擊或褒揚其背後的媒體，作為自己頭腦中的首要目標，這樣想的人多了，熱搜上榜也就成了自然而然的事情。而這樣一來，媒體或者媒體人透過事件行銷與自我放大，水到渠成地出名了！但是企業和產業界卻往往苦於應對這些「被躺槍」的資訊，無法集中精力去做真正該做的事情。什麽是企業真正該做的事情？其實就是守住本分，做好品質，找到適合自己的經營之道。
01 丨 魔鬼應該藏在細節裏 而非出來招搖過市
談到本分和品質，我首先想到的案例來自【世界是平的】，在這本二十多年前的名著當中，曾經提到過一個全球化經營的典型案例：蘋果手機iPhone的金屬背殼有著絲滑的觸感和細膩的光澤，但趨之若鶩的消費者卻並不了解，這個背殼的加工供應商只是日本一個小微企業，說白了就是小作坊。而其家族幾代傳承下來的技藝就是手工磨制工藝——鏡面磨。它沒有國家的投資和全社會資源的調動，靠的只是千百年沿襲的師徒模式和一絲不茍的工匠精神。
經常去德國旅遊的朋友肯定有過買WMF鐵鍋的經歷，其他像什麽雙立人刀具甚至縫衣針，各種小品牌的水彩筆、小鳥報時的木座鐘等，都是大包小包地往國內背。據聯合國貿發組織的一項統計，德國有三千多個世界知名的暢銷日用品牌，其背後的制造商往往是只有幾十人，甚至十幾人的小作坊。他們沒有可利用的國家投資，沒有大V加持的媒體流量，也沒有什麽鐵鍋界的馬斯克、做鉛筆的賈伯斯來博人眼球。只有踏實經營，守住本分才是不二法門。
如果再加上一個秘訣，那就是對於品質瑕疵近乎於零的容忍度，和一根頭發絲都要挑毛病的強迫癥。英國一家媒體最近的研究專欄當中丟擲了一個關於日本多摩川精機的案例。多摩川雖然不像安川、法納科這些本國同行那樣在機床界大名鼎鼎，但它卻是全球生產編碼器、旋轉變壓器、伺服電機和陀螺儀等裝置的行業翹楚。歷史上該公司產品曾有過兩次出廠幾個月或者幾年後效能有所下降的情況。公司內部經反復研究，認為產品設計原理、零部件和加工精度都沒有問題。但是，產品確實發生了效能有所下降的問題，幾乎屬於玄學的研究範疇。如果按常理，只要不影響銷售，可以先放下不管。但堅信細節決定成敗的研究人員還是停產了這款產品，耐心尋找。天道必酬勤，工程師終於找到了問題點：第一次的問題，經過半年的研究，發現是產品的包裝紙內部有金屬箔，對產品內部電子路線有所影響；第二次出現的問題，又經過兩年的研究，發現是零部件焊接時使用的焊料在一定時間後會脫落一點，對產品效能產生了不良影響。發現上述原因之後，公司進行相關技術改良，保證了產品的長期品質穩定性。此後，該公司的口碑得以穩固，也奠定了企業長期發展下去的基石。
這些小作坊，小品牌也能給我們很多啟示，我們到底是看到投訴和抱怨立刻上綱上線去遮掩、去打壓，還是應該認真反思，並努力尋找問題原因並加以修正呢？一根線束，一塊芯片，甚至一個塑膠密封件和卡扣，都可能讓車子出大毛病。1986年，美國挑戰者號太空梭就是折在一個失效的O型橡膠密封圈上；2003年，另一艘哥倫比亞號解體爆炸也只是因為一小片泡沫塑膠脫落撞壞了機翼上的隔熱罩。回到汽車上，如果空調蒸發箱吹出了塗層鋁粉、如果車門內側漆面起泡、如果零重力座椅的坐墊潰縮塌陷，怎麽辦？我們完全可以視而不見，甚至指責消費者吹毛求疵，然後以迅雷不及掩耳盜鈴之勢，將問題消弭於無形。但是下一次呢？你能保證這些小問題不會出現在三大件上嗎？
有人說，燃油車幾萬個部件容易出毛病，現在的電動車結構簡單，不容易出毛病。的確，新能源汽車可以把零部件減少到幾千個甚至幾百個，但是你仍然不能保證它永遠不會出毛病。一塊三位數價格的迪士尼手表結構簡單的要命，一塊數百萬的百達翡利手表則復雜的要死，它們都能計時，誰更容易出毛病？比汽車簡單得多的自由車，擁有同樣機械結構的兩個品牌，為什麽一個輕便順滑，另一個腿快蹬折了也跑不動？
回到現實問題，中國汽車現在面臨的困難一個是出口受阻，一個是價格內卷。
02 丨 不懼出口受阻 咬定品質青山
歐盟公布臨時關稅之後，一方面我們政府部門和企業正在積極應對參與磋商，另一方面也在嘗試各種曲線途徑，比如加大對澳洲、紐西蘭市場的投入，等待時機殺回歐美；再比如著重以北歐，特別是挪威作為突破口，嘗試以二手車向南滲透整個歐洲市場。但是這些都是治標之舉，是在跟時間賽跑，用成本賽局。要想在全球市場站穩腳跟，關鍵還是在於我們自己的定力和實力。
上汽歐洲公司副總裁袁映琛在六月中旬的一次論壇上表示「歐盟加征關稅這事對於中國汽車企業，對於中國一代又一代的汽車人來說，只是百年發展當中的一朵浪花而已，我們中國汽車擁有足夠的能力、足夠的韌性，來應對這一切。我堅信，只要我們秉持著長期主義的精神，一定會笑到最後。」長期主義的背後是什麽，我相信一定有品質！
03 丨 不打價格戰 堅持品質服務持久戰
按照筆者經常提及的囚徒理論：價格戰打下去只能是奈許均衡，也就是一將功成萬骨枯。但是如果我們都秉持長期的品質第一、服務至上的經營理念，總結和實踐出創新高效的管理模式，產業就能實作良性迴圈，實作帕累托最優。即在幾個領軍品牌的帶領下，多數企業收獲盈利與增長。
不打價格戰，就要有打持久戰的準備。把重點放在品質和服務上，放在高效的生產方式建立上，十年磨一劍，百年仍恒強。
上世紀70年代石油危機之後，日本汽車制造業一飛沖天，本質上是日本企業打造出了比美國的福特生產線更加先進，且車型品種多、品牌數量少的平台生產方式。其代表就是TPS豐田生產方式。TPS給日本制造企業帶來了更加高效，同時低成本的工業生產。2007年，蘋果公司橫空出世，標誌著一個超越豐田的互聯網生產方式的誕生。比起豐田生產方式，蘋果生產方式在兩個方面取得了比較優勢（comparative advantage）:一是在產品系統中軟體發揮了更多更大的作用；二是供應鏈更加國際化，而非傳統的本地供應商捆綁模式，從而實作供應鏈精準調校，達成全球最佳化的產業鏈布局。
說到服務的重要性，我也想到兩個例證。第一個例子來自我的老朋友蔚來汽車董事長李斌。他在易車擔任總經理的時候是一個奧迪車迷，家裏有好幾台奧迪，但他在慕尼黑機場出差時卻沒有得到奧迪車主應有的高端客製服務，事後他也和朋友們diss過奧迪的小氣和不精致。後來，他建立蔚來品牌，先是買下北京新東方廣場的奧迪空間，打造了體驗更好的蔚來旗艦店，接著又創新性地自建了蔚來極致服務。直至今日，對於售後服務和周邊服務的車主生態圈，他的理念在業內也一直是領先的。
第二個案例來自芯片界，大家耳熟能詳的荷蘭阿斯邁爾ASML。它在生產尖端裝置的同時，也有著與之相匹配的強大的高端技術服務能力。換言之，它也是一家出色的解決方案（solution ）供應商。某歐洲研究機構經過多年觀察後，得出了一個結論：表面上阿斯邁爾只是一家芯片裝置制造商，但其實它給顧客提供的並非「高技術」，而是基於ASML公司企業能力打造出來的一個高端服務體系。比如最高端的EUV極紫外線光刻機，ASML的工程師要進行30天左右的偵錯才能進入量產狀態。之後也需要定期的技術維護。這個偵錯和維護過程，就是ASML給顧客提供重要附加值。先生產高端裝置，再提供高端服務，然後透過服務的黏性和依賴性，以及附加值增加營收，進而再去研發更高端的裝置，賣給老使用者。這種類似芭比娃娃一代代，套用場景一套套的經營模式，使得ASML的護城河越來越深，越來越寬。
李斌的覺悟和阿斯邁爾的秘訣，都說明了一件事：品質過硬的前提下，服務能力才是企業長期屹立潮頭的關鍵因素。
西方有句諺語：dances in the rose，轉譯過來就是「在玫瑰中跳舞」。古希臘傳說中有個懵懂少年，自稱跳高能手，但從未去奧林匹亞山參加過比賽。因為他詭稱自己「只在羅德島才跳的最高」，但是這位爺根本就不認識羅德島在哪兒，直到有一天他來到某處，仍大聲地賣這套說辭，結果卻引來群眾哄堂大笑，人們說「你現在就在羅德島！趕快跳吧」。羅德島的希臘文與英文中的玫瑰發音相似，因此西方人就把「在玫瑰中跳舞」作為形容認清自己，找對戰略，不要逃避時間考驗的一種隱喻。
在這個大時代，每一家企業都是參與者，每一個供應鏈上的個體也都是參與者。不要說我只在電池或電氣架構技術上做得最好，我只在某個細分市場做得最好，或者我只在乎產品的功能強大、算力超群，品質安全不重要等等。這和我「只在羅德島跳得最高」是一個道理。或許，我們最需要的不是對一兩項卡脖子技術的突破，或者一兩款世界上遙遙領先的產品，而是堅守信念，篤定初心，以品質服務穩定輸出作為企業基石的長期戰略思維。
換句話說，只要做對的事情，就不必懼怕困難和挫折，更不必在乎棒殺和捧殺，因為我們缺少的只是耐心和時間！
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