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在體制內當領導，深知挑選得力的「心腹」是何等重要。
這不僅關乎到工作的順利推進，更是對單位未來發展的關鍵投資。
每當領導調任新的單位，面對一張張陌生的面孔，都會經歷一個精心設計的三步走策略，來釘選那些未來可能成為我得力助手的員工。
第一步：全面了解，找三方明談或私談
新領導剛到單位時，通常都會有一場述職會，來初步了解每位員工。員工在個人述職上的表現，以及他們所闡述的工作內容、業績和困難，都能為新領導提供最直觀的感覺和一手資訊。
其實在述職會前，新領導已經對大部份人已經有知悉。因為他已經提前找了兩個「關鍵人」。首先找辦公室主任了解， 他們對單位內部的整體運作、人員構成、工作流程以及各類政策規定都有深入的了解，可以從內部人的視角提供對單位現狀和問題的獨特見解，為新領導提供有價值的參考意見。
然後是副職幹部們，進一步了解員工的性格、能力和工作態度。這些資訊的匯集，使得新領導能夠對單位內的人才狀況有一個全面而初步的了解。
第二步：細致篩選，「查檔」捋順利害關系
在掌握了員工的基本資訊後，新領導會進行更為細致的篩選工作。他們不僅會檢視員工的用人檔案， 關註其工作經歷、籍貫及過往經歷等資訊，還會深入了解員工有無背景關系、是否同鄉、以前單位的關系譜以及業績突出表現等方面。 這些資訊能夠幫助新領導更全面地評估員工的專業能力、發展潛力以及可能存在的利益沖突。
透過對這些資訊的綜合分析，新領導能夠進一步縮小篩選範圍，釘選一批具備潛力且忠誠可靠的備選人才。 這些備選人才不僅在工作能力上表現出色，而且在人際關系和利益沖突方面也相對簡單明了，更有可能成為新領導的得力助手。
第三步：設定考驗，個人意向和當場能力
確定了備選人才後，新領導會開始對他們進行實際的考驗。
往往是兩方面，
一是員工是否主動向自己丟擲意向。那些願意主動與新領導溝通、匯報工作進展的員工，通常表現出更強的進取心和責任感。
他們渴望得到新領導的認可和重用，因此更有可能在未來成為新領導的得力助手。相反，那些對新領導持觀望態度、不願主動溝通的員工，則可能缺乏足夠的動力和忠誠度，難以在未來的工作中發揮關鍵作用。
二是員工是否具備真金白銀的能力。新領導會透過分配具體任務來檢驗員工的專業能力和執行力。
能夠迅速理解領導意圖、高效完成任務並提出建設性意見的員工，往往具備更強的綜合素質和更高的培養價值。
他們不僅能夠在當前的工作中勝任重任，還有可能在未來的開發中為單位創造更大的價值。
經過這三步走的精心挑選，新領導往往能夠成功地組建起一支得力助手團隊。
這一團隊的建立不僅有助於新領導快速推進工作，還能夠為單位的發展註入新的活力和動力。而這一過程也充分體現了新領導在選人用人方面的智慧和策略。
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