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三頭六臂
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全球頭部社交媒體之一的TikTok再次陷入生死攸關的境地，引發了廣泛的討論，以至於有人擔憂Temu會不會成為遭受地緣政治危機的下一位。
這種猜測並非完全沒有理由，Temu和TikTok都有國內大廠月台-Temu背靠拼多多、TikTok背後是字節跳動，同為中國出海雙子星，均憑借極其銳利的能力，在海外市場高歌猛進。
來看看Temu的全球化速度：
•2022年在北美橫空出世，競爭對手亞馬遜的收入增長由連續多年的20%以上腰斬至9%；
•2023年，Temu的獨立訪客數達到4.67億，全年GMV達到140億美元；
•2023年全年，Temu位列蘋果公司美國App Store套用下載量排行榜榜首；
•2024年，Temu的GMV目標是去年的兩倍還多：300億美元。
不到兩年時間，亞馬遜這個頭部電商平台就發覺硝煙已從腳下升起。
消費轉移、「好貨」背後「國貨」的崛起、對供應鏈營運管理的全方位能力，是Temu能在亞馬遜地盤攻城掠寨的秘密武器。
消費轉移
改革開放以來，國內很多行業都存在「進口效應」：進口品牌的售價就是比國產品牌高，同樣的產品，消費者也更願意選購進口品牌，比如燃油車時代的奔寶奧、早期智慧型手機時代的蘋果。
進口效應跟國內制造業起步晚有關，特別在初始階段產品效能存在不小的差距，消費者的從眾心理也加深了這種效應。這兩點在汽車後市場表現得特別明顯，因此進口效應在汽車後市場尤重。
對應進口效應，我們可以把亞馬遜看成是內建流量光環的進口品牌，而Temu則是那個背靠中國制造業的後來者-自主品牌。
盡管時至今日，仍然有人不知道進口品牌已經重度依賴國內供應鏈：亞馬遜的電商市占率在美國接近40%，有近70%第三方賣家和商品來自中國。換言之，脫下進口品牌和國產品牌的外衣，亞馬遜和Temu並無二致：都是強依賴於中國供應鏈優勢的平台，並且品類高度重合。
看到沒有，Temu和亞馬遜之間完全可以實作平替：相同/差不多的品質，但卻更便宜的價格。
但要實作進口品牌向自主品牌「平替」的高速進展，還差一個「東風」。
在消費繁榮期，沒有多少人在意Temu和亞馬遜背靠中國供應鏈這種無差別的內核，亞馬遜進口品牌的光環得以延續。
但在經濟下行、全球通脹持續走高的大背景下，美國本土物價接連上漲，老鐵們的需求唯有價效比，平台的競爭逐漸走向「價格」這一維度，進口品牌和自主品牌的差異性被消弭，前者流量光環的優勢一去不返。
在國內也同樣如此：曾經作為消費升級標準產物的盒馬，現在開始刀口向內在價格上砍一刀，放下身段全面轉型，折扣成了常態；天貓以價格力為重大戰略下場做低價；雙十一進口大牌美妝集體被國產品牌打到暴跌60%；汽車領域，合資品牌節節敗退......
消費轉移就這麽悄無聲息發生了，它讓自主品牌（Temu）兇猛地從固若金湯的進口品牌（亞馬遜）身上啃下本該屬於自己的份額。
潛藏在「
IS TEMU WORTH IT?
」下的是「國產品牌更值」
低價是手段
盡管Temu背靠拼多多，但它跟拼多多完全不是一個物種，而是一種強供應鏈營運的全托管模式。
簡單來說，Temu的模式是篩選同一款商品的不同供應商再比價，除了選品嚴格之外，Temu也包攬了諸如銷售、行銷、營運、倉儲，以及配送和售後在內的所有營運環節。
背靠北美深不可測的市場空間，Temu在供應商那裏能夠以更低的價格拿到優質商品，銷量和低價之間形成正向迴圈。
現在，回過頭看，三頭六臂做的是不是跟Temu一樣的事情？
從建立之初（2015年）就在後市場扛起自主品牌大旗，在模式上也跟Temu有太多的相似之處。
首先，三頭六臂的產業互聯網模式砍掉了傳統汽配經營的中間環節，釋放效率-不讓增長都在經銷商的倉柯瑞，同時擠出毛利給到修理廠終端。整個鏈條是：工廠—三頭六臂平台和門店—修理廠。
跟Temu類似的這種去中間商模式能夠精準打中亞馬遜的七寸，亞馬遜模式依賴的是電商營運的貿易商，鏈條是：工廠-貿易商-亞馬遜平台-海外消費者。
顯然亞馬遜的毛利率更高，雙方服務的主體也發生變更：亞馬遜的主體是貿易商，而Temu和三頭六臂的主體是工廠。
其次，三頭六臂模式可以反過來增強供應端的穩定性。
傳統模式中，工廠對接的是層級貿易商，很難了解到消費端的需求，大多工廠只能準備更多的庫存大規模生產，導致產能過剩。
三頭六臂和Temu就可以透過數位化歸集需求，讓工廠資訊流順暢和精準，工廠原本要留的庫存可以根據實際需求靈活調整生產節奏，並在產品層面作出更改。供給側生產的確定性進一步帶來成本下降的空間。
如果用一句話來總結兩種模式的差別，亞馬遜是以低價為目的，而Temu則是以低價為手段。
前者是以整個鏈條的失血為代價燒錢補貼，消費者薅到的羊毛最終成了供應商的砒霜，後者是透過改造生產鏈條環節擠出毛利，透過低價完成鏈條的同生共贏。
這就是亞馬遜受到攻擊流量慘談後，無論怎麽抄Temu的「百億補貼」「扶持計劃」都遏制不住Temu攻勢的原因。
高姿態的進口品牌已由不得自己制定遊戲規則。
供應鏈共生同贏是對企業營運管理的全方位考驗
上行周期
三頭六臂和Temu這種保送工廠上C位的做法，除了降低成本外還帶來一個好處：直接對接供應商，增強品控。
Temu藉此解決了跨境電商長期存在的品控問題，三頭六臂則實作了「讓中國車主享受優秀中國制造的紅利」。
類比Temu的嚴格選品，三頭六臂從建立之初就設立了山東技術品質管理職能中心，並在當時的汽配市場提出了讓人耳目一新的「供方嚴選」標準：
來自汽配強國或者地區，如歐美日，在當地有五年以上的銷售歷史；
中國主機的OEM工廠或者國際一線大牌OEM工廠；
中國給歐美大連鎖機構提供貼牌的高端制造工廠；
Temu的供應商發貨都必須經過Temu國內倉檢驗才能發往海外，三頭六臂同樣設立了產品實驗基地，專門用來測試產品的參數，與產品出廠數據和競品交叉對比，為產品品質打上最後的修補程式。
對比Temu，亞馬遜也有自己的護城河：履約成本。
倉儲系統作為亞馬遜的核心資產，支撐著其億級單量以及營運和決策，經過二十多年的積累，以及占據資本支出近50%的花費，亞馬遜在美國本土力壓UPS、Fedx等快遞公司，在履約時效和成本上獨占鰲頭的。
倉儲建設屬於典型的重資產業態和持續性的規模經濟，這點估計三頭六臂同樣體會深刻，經過近9年時間的叠代，三頭六臂在全國設定了占地面積超過10萬平方米的23個省級中心倉，與全國範圍內的33個省級營運中心和服務商一起垂直一體化，才能在服務執行效率上領先一籌。
Temu則得益於中小件商品為主、以及美國政府對價值低於800美元的包裹免稅的政策，繞開了亞馬遜的馬其諾防線。
由此誕生一個問題：隨著攻勢的持續推進，Temu要不要拓寬平台經營品類？
三頭六臂同樣面臨著相同的境況：要不要從易損件業務擴張到全車件？
三頭六臂經營的易損件和Temu經營的類目一樣，都屬於標準化程度高的產品，可以進行批次的復制，這也是兩者超高效率的關鍵點之一。
但如果進軍到全車件，就如同Temu拓寬品類，屆時中小包空運模式在體積較大的商品面前失效，跨境海運將會大大稀釋履約時效，同時，精簡的供應商數量會極速增加，「撮合交易」將嚴重沖擊對供給端的深入與掌控，Temu的使用者黏性、規模效應等都會遭受嚴峻的考驗。
這估計也是三頭六臂董事長宋繼斌表示「不會貿然跟進全車件，但是將來會考慮與全車件企業戰略協同」的深度考量。
三頭六臂董事長 宋繼斌
發軔於中國市場，如今，Temu在一片科技巨頭降本增效中反行其道開疆拓土、開始走向更廣闊的全球市場的戰場中央，這種成就就連馬雲都為之發聲：誰都牛過，但能為了明天後天牛而改革的人，並且願意付出任何代價和犧牲的組織才令人尊重。
Temu能否成為亞馬遜旗鼓相當的對手、三頭六臂能否取得美國四大汽配連鎖公司那樣的業績，沒人會給出肯定答案，但我們現在可以確認的是，Temu正處於上行周期中，三頭六臂同樣如此！
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