文/投降的安欣
今天的文章由付费咨询读者引发，讲讲班子会上领导之间 「面红耳赤」 的深层要义。读者描述微长，但很有意思。
「 本人女性42岁，办公室主任，办公室包含人事工作。单位本是国资下属建筑类单位，今年机构改革，由市国资委产投集团作为主管部门，与当地设计院签署 合作协议： 单位改成由设计院全面托管，班子重组。 领导班子由设计院派驻执行院长，其他班子成员分别来自设计院、产投集团和我原单位各2人 。合作协议上表示，未来几年可能将由设计院派来的领导抓建口业务，产投（出资方）派驻的副院长抓行政后勤、主管人财物。
我单位原一把手离任前曾向现执行院长建议，由执行院长直管办公室。但在上周领导班子碰头会上，产投派来的副院长直接要求分管办公室，执行院长没有说话。
于是产投领导当做默认，此后便开始与我对接进行任务分配。而这周召开正式的院务会前，产投领导还让我准备关于领导分工的议题，里面写的仍是执行院长全面负责运营业务、无具体分管，产投领导分管我办公室。
但院务会正式开始时，执行院长在会上主动提起了分管办公室一事，要求直管办公室，产投领导见状有些诧异，随后退了一步提出院长主管、产投协管，但院长坚持没有同意。 其实当天上午两个领导还碰了个头，讨论了其他事情，但没有说到分管之事。 结果在会上出现此事。
随后产投领导又提出党建纪检和YSXT由产投负责，院长说那他就直管办公室一部，并纳入院方考核，二部由产投领导分管（办公室分两个部，一部负责办公人事，二部负责党建宣传）。 私下里，产投领导怪执行院长没有事先跟他说，导致在会上产生争执。
听说执行院长有心 把我们单位作为他业绩的亮点扶持，另外执行院长不坐班，每周只来一天还要各种事物开会，我基本上找不到他人，大多时候都是发微信，当面汇报就要见缝插针，我觉得这样未来我会很难，工作汇报难度太大。
因为合作协议上说，产投单位负责财务、资产和后勤。现在执行院长分管办公室后，未来很多工作我可能会很难受，要两头汇报，例如单位只有一辆公务车，接待中需要更多车时便要请示产投领导。 所以我的策略打算两边都汇报，主要向主管领导汇报，汇报的时候带着方案和结果，突出我解决问题和协调能力，同时多向院方的办公室主任取经。
单位不是正常设计院也不是一般企业，未来会长期以这种较为矛盾的方式运行，我的问题是在这种体制机制下，我怎么做好平衡不得罪代表建口方的院长和代表资产方的产投领导？ 」
一、
你对班子会上的描述几乎是每个单位组织重组、人员新进时都会发生之事，这也让很多读者看到了波诡云谲、剑拔弩张的权力分配一隅。
开方之前，你需要明确一个大背景：产投为何在会上至此，为何开诚布公地要抓权？你公司现由市国资主导，改为由三家单位介入重组，名义看是三权分立，但你要清楚，最大的持股人是产投。也就是说整个单位从顶层设计上，实际是产投主管、出资，外聘设计方来执行、管理、创利。
从产投视角而言： 我虽不懂建口的管理和技术，但我投资外聘职业经理人和技术来操盘具体事务，我可为你提供一切，但你需要为我增收，提供一切不代表把一切交予设计院，未来国有资产的掏空或公司的持续亏损，只有 作为投资方的产投会被追责，作为第一责任人他们会在任期内充分防范化解重大风险。
所以产投如此戒备， 就是担心设计院暗度陈仓管了全面， 他们后期很难介入，造成管理事物黑洞。那么如何防止公司出现风险，甚至被架空，那就只有把握具体事务实操上的「关键少数」——抓权，而权是什么，就是人、钱、物三种权力因子的引申 。而你的办公室恰好除负责「物」以外，还有最重要的人事。
从设计院视角而言： 屁股已坐在了一把手的位子，而人钱物却都未过手，名义上是负责全面，但单位的大方向决策还要受外行官僚掌握而处处掣肘，为了不做「半 个 」 一把手，为了 个人 和单位发展， 他始终在用力争取、较劲，以博得一个未来绝对权力的 「政令通畅」「执行到位 」 。
所以你要清楚，顶层设计上办公室的主子，是投资方，是产投。利益冲突的平衡落定需要时间周期，聪明人一定会等子弹飞一会儿再做决定，纵横 捭阖花落谁家，目前谁也无法断定。只是 以我的经验， 庙堂之上 决定单位重组的几位大人，未必能让业务方斗得过自己人。
二、
这片黄土地上处处都是盐碱地， 开荒 土地 的争夺 都需要盐碱改良， 权势博弈就是改良中的常规方式， 深耕深松、水利排灌、化学施肥、生物种植，每一项的利益博弈都要动根见血。 在权力斗争中活着，并在生存过程中模仿他人打仗和活着的本领，是这片黄土地上最该学习的本事。
所以你该如何做，第一就是目前 不能有倾向地选择队伍。 不选择队伍，就是最好的保护自己。 选择队伍 就是不论你说什么我都照做，对的做，不对的也做。 不选择队伍，就是按工作制度做事且不把事做绝，任何工作 指令你都贯彻执行，而非因你是产投派你就不去服从他的指令。
在斗争阶段，乱世出枭雄、混乱为阶梯，苟活，不在苟，而在活。只有生存才能有发展，才可能在两方博弈中落得一块肥田。
三、
所以实操上不是你所说的两面都汇报，而是 在院务会确定的会议纪要/红头下，按照工作制度，人事行政工作向执行院长汇报， 党建工作向产投领导汇报。
1.在与执行院长汇报之时，要常与院长聊聊自己的情况，制造 他多 说你少说的 聊天环境，了解他的过程中更多是让他了解你。建筑行业很多人都是学阀出身，对这类人你要做事主动一些，他 公开的 司马昭 之心已鲜明表征了抓权， 你最好让他不要认为在你这里有信息壁垒，要让他通过对你的全面了解 消除戒备心。
很多事他不在单位但并不代表他不想知道，如果你办公室负责的公务车是1号专属，谁想用就必须和他汇报，绝不可他想用之时你说车借别人了，这是最微小的信息壁垒，但会让他对你产生「不信任」之感。现在是你们的磨合前期，有些事甚至要事无巨细地汇报，直到他有天告诉你「有些事你定就行」，你算是前期试探通关。
至于他不坐班之事，未来要与院长建立一 个工作汇报机制。是一个月中每周一你到他本单位面见一次，还是遇到事情随时微信汇报，都需要你主动与 他探讨，从态度、相处、交流等多角度看，见面机制更科学合理。
只有建立了机制，你们的沟通才正规化、明示化，对你的「活」也是有了抓手。当然更重要的是避免一件事：你和他没有固定的联络机制，在你不规则、频繁去他单位之时，会有人认为你就爱往那边跑，从而误解你的行为，尤其误解站队问题，会给你带来麻烦。
2. 在与产投领导汇报之时，要 坦诚相待 。这类人擅长搞政治，跟你打听点什么该说就说，但不要直说，只讲究个意会。尽量不要主动传话， 而是他 问你便说，但不明说 ；他 不问你便不说，不去主动讨好。 因无分工领导的合规外衣，身形、窃语、餐食都要注意瓜田李下， 如果两边都卖好，你没那功力， 容易自己先挂 。
工作实操以及事情 整体脉络都已讲清， 院长在暗自抓权的决心下，为什么不提前知会副职？ 第一次碰头会为什么不做声？ 第二次院务会又为何坚持不同意？ 会上副职看的一清二楚、会后为何还 要埋怨院长不提前通气？
一切，且听下回分解。
