*本文為「三聯生活周刊」原創內容
日化行業服務於消費者生活的方方面面。寶鹼說，消費者才是你的老板。今天這個老板越來越有個性了。面對成千上萬「個性」十足的老板，規模如何繼續成為優勢？
記者｜劉暢
攝影｜張雷
換上提前告知尺碼、特意準備的安全鞋，穿白大褂、套警示帶、戴頭套、洗手，打扮得如同食品加工廠車間的工人後，再進入風淋室停留5秒，我終於走進寶鹼在廣州蘿崗工廠的生產車間。
生產線旁，「智慧控制塔」辦公室的螢幕裏，閃動著每一個節點的即時數據，乃至全球幫寶適工廠的生產資訊；也透過網路攝影機，顯示著生產線各個角落的即時影像。 那些影像裏沒有人，全是機器操作的節點。走近生產線，工人也寥寥無幾。在這個代表當前行業超高標準的車間裏，生產線的一頭是一卷卷紙紗原料，將原料接到捲動的機器上。紙紗像飄帶般從半空中進入封閉的加工線，裏面切割、貼合的工序全部不需要人的操作，每分鐘能生產數百片紙尿褲。加工線的玻璃罩裏照射紫光，那是便於攝影頭檢測紙張上在自然光中顯現不出來的雜質。數十米長的產線上，連線著AI的網路攝影機有數百個，囊括產線的每個角度，監測每一片紙尿褲上是否有雜質、褶皺。而生產線相隔數米有一個架子，裏面有零星的成品從產線上掉進去，經過傳感器毫秒級的即時監測，產品每一個環節出現監測異常，就會立即被剔出來。那時才需要工人參與，重新檢查架子中的產品。
一件簡單日用品的背後，由精密復雜的自動化系統所支持。 寶鹼作為全球日化品行業的全品類巨頭，龐大的產品體系，與研發、生產組織究竟是怎樣運轉的？消費者的每個細微需求如何被發現，進而成為產品創新的起點，於是一個齒輪開始轉動，更多的齒輪轉動起來。
「全能選手」
作為寶鹼歷史上首位中國培養的CEO，利落幹脆，是我見到許敏的第一印象。
寶鹼大中華區董事長兼執行長許敏
我和她的初次見面是在寶鹼中國廣州總部的會客室，會客室的墻上擺放著寶鹼在中國銷售的9個品類的產品，從國人最為熟悉的海倫仙度絲、飛柔所屬的秀發護理，到女性護理的好自在，到男士理容的吉列、德國百靈，乃至以跨境電商的形式引進國內的維生素營養品伊維安。其中除了營養品，都在中國有生產線。
「我每天一睜眼就告訴自己，我們在跟3萬個品牌競爭。」 許敏說。如果將日化產業比喻成一場奧運會，那麽寶鹼就是參加那個「十項全能」的運動員。「全品類」是寶鹼在開發中形成的特點，在今天也意味著更大的壓力。
寶鹼是如何走向全品類道路的，是許敏長期思考的問題。這裏既有歷史的巧合，更多的還是來自對消費者需求的洞察與回應。
「19世紀寶鹼的創始人威廉·普羅克特 （William Procter） 和詹姆士·甘布爾 （James Gamble） 建立寶鹼之初時，他們所在的辛辛那堤市主要產業是農業和養殖產業，因此會有大量豬油原料，使得肥皂和蠟燭生產廣泛。當洗衣機出現，他們發現人們會把肥皂切碎，扔到洗衣機裏，就此發明了洗衣粉汰漬；當一次性紙質用品的出現，對清潔類產品的業務形成挑戰，他們又看到消費者對柔軟紙品的需求，於是收購一家紙品公司，進軍紙品市場，依托制紙的技術，廚房用紙Bounty乃至幫寶適、好自在也隨之發明出來，業務又拓展到嬰兒和女性品類的產品。」許敏說。
寶鹼走上全品類之路，給其帶來了應對周期的規模優勢，從產品、包裝，到品牌行銷、零售體驗，直至客戶合作和消費者價效比等各個環節都有體現。不同品類在各個環節中都有相通的方法論，可以說放之四海而皆準。反過來，單品類的實踐又可以反哺集團。寶鹼各品類可以透過不同的測試、打磨，越做越好、越成熟。同時，研發創新也具備多品類的共通優勢，可以透過技術平台的建立，放大協同效應。
這種全品類的規模效應，帶動了產業上下遊。寶鹼中國的成長，也伴隨著本土供應商的培養和協作，這令許敏感到更加自豪。 「我們現在的原材料本地采購率已經超九成。有很多公司從一開始就和我們緊密合作，夥伴關系逾30年。在這期間不斷升級制造標準、品質控制，以及提升創新能力，公司業務蓬勃發展，很多因此成功上市。中國制造出口，中國供應商透過寶鹼渠道出口的直接金額保持在100億元以上。很多中國供應商因為和寶鹼的合作‘出海’走向全球，成功地在美洲、歐洲、非洲、亞洲設立工廠或分公司。」
寶鹼黃埔工廠裏，員工在生產洗發水
在即將到來的奧運會上，行銷勢能也可以規模化。 許敏向我介紹，「寶鹼連續12年成為奧運全球頂級贊助商。只有高品質的產品，才能夠成為奧運官方指定產品。奧運村運動員洗漱包裏面有舒膚佳和海倫仙度絲，洗手間裏有好自在的女生盒子。奧運村洗衣房內為運動員配置了汰漬洗衣液，母嬰室裏也貼心地準備了幫寶適。寶鹼和寶鹼的產品，要做的就是陪伴和支持中國億萬‘冠軍’的點滴日常，守護他們的精氣神，讓每一天的生活變得更美好。這是時間的力量，也是寶鹼長期主義的體現。」
大規模勢必是全品類的特點，每樣產品都有自己的使用者群體和使用場景。那麽CEO的關註重點會在哪裏？我請許敏用一句話總結自己的工作。 「Consumer is boss. （消費者才是老板。） 」她很堅定地說道：「除了歷史的巧合外，也是消費者帶我們走上全品類之路。寶鹼的變遷就是消費者的變遷。寶鹼進入中國36年來，我們的產品和品牌始終是由消費者需求驅動，圍繞著中國消費者的需求而改變的。」
回歸「本原」，挖得更深
女性護理部研發總監劉瑩平均每個月會去一趟廣州，是與工廠密不可分的一環。只不過她更經常去的是黃埔工廠，她在寶鹼工作了20年，最近15年都在做好自在品牌的研發。她的辦公室位於北京首都機場附近的科研中心，如今是亞洲最大的研發中心，有在中國生產的8個品類的研究團隊，共700名科研人員。
寶鹼在中國的第一個工廠黃埔工廠
劉瑩所在的女性護理的辦公區域在二樓，左手邊是工位，右手邊就是實驗室。這樣的安排暗示著，像她這樣的研究人員不僅研發產品，同時身處消費者洞察的第一線，二者不可分割。發放調查問卷、定性的產品測試，乃至產品測試後與消費者聊上兩三個小時之類的工作不可勝數。甚至在一樓就有一個消費者體驗中心，設計成家的樣子，有衛生間、有帶中島的廚房，客廳有沙發。 幾乎每天研發人員都會邀請不同的消費者來這裏，和他們聊天，請他們模擬在家使用產品的動作。
他們搜集來的需求，結合大數據，是寶鹼確定推出新產品的重要依據。「比如之前我們到消費者家，請她們穿上緊身衣服，在衛生間裏演示平時怎麽用衛生巾，然後就觀察消費者怎麽撕，撕下後衛生巾的狀態，甚至撕下後怎麽扔。我們發現當消費者穿著衛生巾活動，有時候就會擠作一團，身體感覺很堵得慌。後來根據這些‘痛點’，結合寶鹼的專利技術，就推出了液體衛生巾。」
這樣的互動，本是日化品行業發展最核心的要素。 日化品因為門檻壁壘低，要想獲得發展，就是要不斷推陳出新。又因為日化行業極為細分，各品類關聯度不高，比如洗潔精和洗衣粉往往不會混用，只要深入一個領域尋找差異化需求，就能不斷深耕。
中國市場豐富的需求也沒有辜負他們。研究人員普遍發現，中國的消費者的需求是最多、最細的。 劉瑩本是材料工程出身，但20年來市場洞察的習慣深入血液，現在見到女孩子，就喜歡去聊一聊，問問她在經期裏頭有什麽困擾。她告訴我，「目前可做的計畫非常多，比如考拉安睡褲也是我們研發的。我們透過睡眠監測裝置發現，夜漏會影響女性睡眠品質。5年前發明了考拉安睡褲。第一款產品出現之後，消費者就想安睡褲像內褲行業對齊，穿著像內褲一樣舒服，我們又發明了更絲滑柔軟的安睡褲，而又有消費者反饋，說穿著安睡褲去瑜伽也沒有人發現，我們受到啟發，又琢磨既舒適又隱形的安睡褲。5年之內，需求已經翻了兩番」。
黃埔工廠的全自動化一體生產線
「現在為應對日益激烈的競爭，我們研發的產品要在多個維度給到消費者以更佳的體驗，比如產品第一印象、產品的香味、產品的外觀、產品的溝通以及產品承諾的功效。」 海倫仙度絲研發總監張龍飛拿著一瓶經典的海倫仙度絲去屑洗發水，和推出不久的海倫仙度絲專研系列去屑洗發水，向我展示新品的與眾不同，「在超市貨架上，傳統海倫仙度絲的外形組成一排排白色的海洋，十分有辨識度，但在電商平台裏，這種整齊劃一的包裝反倒顯得乏味，外形越出眾，越能吸引眼球，所以我們為外包裝做了透明和鉆石的設計。這樣的設計也符合年輕都市白領等目標人群的喜好」。
張龍飛在寶鹼工作了18年，負責過不同品類產品的研發工作，8年前先到新加坡的研發中心負責研發海倫仙度絲，5年前回到北京幫助建立本土研發團隊。 對比國內外的研發差異，他發覺在中國市場本土建立團隊以來，透過更直接更深入地洞察中國消費者的需求，更高效地整合公司在本土及外部的資源，從而將產品創新的速度提高了一倍以上。 他告訴我，這款海倫仙度絲專研系列洗發水是他們看到頭皮賽道在5年前開始出現井噴式發展苗頭，中國消費者越來越關心頭皮健康，社交媒體上關於頭皮健康的討論熱度也越來越高，同時不斷有新的頭皮類產品開始上市。基於上述資訊來判斷時機成熟，並配合品牌推出的「頭皮有問題，就找海倫仙度絲」核心溝通來推出全新的海倫仙度絲頭皮系列創新產品。
但單純的研發速度快，也可能落入「朝生暮死」的陷阱，或是被其他品牌快速學走配方。寶鹼即使直面競爭，是否還有優勢？
「這個賽道中，保護頭皮的主要成分早就有了，但難度在於消費者使用洗發水沖洗過程之後，有效成分能不能有效駐留在頭皮上。我們運用的微膠囊包裹緩釋技術，可以像膠囊一樣鎖住洗發水裏的去屑有效成分，從而更有助於有效成分停留以及長時間作用於頭皮來改善頭皮健康，那是我們的獨家專利。」當我為此困惑時，張龍飛向我介紹，因為除了北京研發中心，寶鹼在全球都有專業的研發實驗室分布，僅海倫仙度絲在全球就有數百位科學家。 比如位於美國、新加坡以及歐洲等地的研發中心在原材料篩選、基礎配方的研發以及產品功效臨床研究等方面，擁有數十年的豐厚技術開發儲備，北京的研發團隊能夠依靠這個國際資源，基於挖掘來自中國消費者的最前沿需求洞察，並整合本土資源和全球研發中心的技術支持高效快速地推出適合中國市場的創新產品。這也是寶鹼在全球的研發中心利用各自優勢的「分工」所在。
與此同時，在北京研發中心內部也具有規模優勢。每隔一兩周，整個研發部門就要聚在一起開會，共同討論發現的需求。 而作為全品類的企業，不同品類之間，即使看似相隔很遠，也能有彼此互補的技術。劉瑩告訴我，好自在研發部門觀察纖維的電鏡，幫寶適的研發部門需要，汰漬研發部門也需要看衣服裏的纖維洗得幹不幹凈。
蘿崗工廠的倉庫，倉庫隔壁是幫寶適生產線
甚至當包裝設計部門、生產部門都在開發通用件時，研發部門也在不斷形成通用的方法論。德國百靈研發副總監杜軍華介紹，他們有一個五感部門，比如研發人員發現消費者說的「不幹凈」難以進一步理解，五感部門就會提出一些建議，或是用圖形來描述，或是將「不幹凈」拆解為「你看到了什麽、摸到了什麽，還是聞到了什麽」。
研發人員要從產品設計到產品研發負責到底，「我們不僅需要了解消費者功能性的需求，同時還要了解功能需求背後的心理需求，不僅從功能層面深化產品，還要理解他的內心。比如剃須刀刮得快是功能需求，快是為了效率高，而追求效率高是為了面試或是見客戶。一旦能挖掘到這一層，可以把這個需求具象化，用一個場景帶給消費者，就能形成共鳴」。
寶鹼就是這樣訓練一群既能問「是什麽」，又能問「為什麽」的人。
搞清楚中國消費者並不容易
眾多品牌背後，是中國作為全球最大的消費品市場的體量。中國不僅整體規模最大，單獨的美容、美妝市場，也是全球最大。 同時，銷售渠道也是全球最分散的，中國既有最發達的網路直播行銷，電商占比全球最高，又有600萬家商店，其中既有大型商超，也有最傳統的便利商店、煙酒店。
1997年許敏從南京大學經濟學系畢業，當年加入寶鹼，至今已有27年。從她入職第一年負責推廣碧浪洗衣粉，前後做過6個品類，領導過碧浪、汰漬、飛柔、好自在、OLAY、克瑞斯品牌的開發和品牌建設，每一步都摸索前行。
寶鹼黃埔工廠的車間裏正在生產飛柔洗發水
1988年寶鹼透過消費者調研發現當時百分之七八十的中國消費者有頭屑困擾，卻沒有任何去屑技術，人們用洗衣粉、肥皂、香皂洗頭。黃埔建廠，將去屑洗發水的「鼻祖」海倫仙度絲引進國內，一炮而紅。此後就一發不可收，飛柔、OLAY、好自在、舒膚佳、潘婷、碧浪幾乎逐年引入國內。 1997年，在發現絕大多數中國消費者還在用尿布，甚至家裏要在生孩子前講好誰去洗尿布時，寶鹼又把幫寶適也引進中國。
除了產品的引入，市場調研活動也是寶鹼當年引入的。「寶鹼中國的第一位員工是一位劍橋中文系畢業的外國人，她因為會中文，可以住進消費者家裏，觀察他們的日常生活習慣。」許敏記得，自己當年入職時，團隊裏一半是外國人，剩下的中國人資歷也比她老些，為了尋找自身能夠立足的機會，她發現最能施展自己的地方，就是比其他人更了解消費者。 她從培訓期就開始跟著做使用者調研，調研時記筆記、問問題，將調研時個人的回答與市場數據作對比。這個經歷也是她早期責任的歷練。
寶鹼在中國的發展，也依托於其在全球的管理體系。許敏記得，「在寶鹼，從入職第一天起，培訓計畫和職業規劃會貫穿寶鹼員工職業發展的整個過程，公司為員工特設‘寶鹼學院’，每年投入超過13萬小時的培訓，這樣的完整的培訓和職業規劃，讓員工走得更穩、更遠」。寶鹼中國目前擁有超過8000名員工，有98%的員工是中國本土人才，越來越多的中國籍員工擔任重要的管理職位，中國已成為其他區域市場的人才輸出地。
「復合型」廠長
寶鹼黃埔工廠是寶鹼進入大中華區的第一家工廠，已經有35年的歷史，從最開始年生產量20～30MMSU，最高做到過110MMSU左右的生產量。如今，黃埔工廠15萬平方米的占地面積幫助寶鹼中國生產洗發水、沐浴露、歐蕾、牙膏和好自在5個品類的產品。
全自動化一體生產線，精準辨識，閉環控制
黃埔工廠的廠長張莉在2001年加入寶鹼，先從工藝工程師開始，然後開始帶一個十幾二十個人的團隊，到部門經理，再到分廠廠長。回顧剛加入寶鹼的時候，那時工廠裏熱火朝天。工廠發展的第一個階段是快速擴張，不斷擴張品類，擴張生產線，一直到上世紀末。當時的目標是「221」——double compacity，double capability，number one in cost （產能翻番，能力翻番，成本第一） 。
「營運工廠，如何把產品品質做得更優，如何把效率提升到更高水平，是我們一直在探索的課題。其中的一個重要推手就是自動化和數位化。」
黃埔工廠對精益生產的貫徹，是把業務的需求轉化成每天的工作計劃。之後，就是進一步透過自動化和數位化重構工作流程，加速整個自動化數位化和智慧化過程。比如，一些之前由人工執行的工作，會根據人體工程學，把操作流程分解，盡量假設不用視覺作判斷，把操作完全變成手的動作，再把手的動作細化到手指還是前臂，然後推匯出自動化方案，有一些是四軸的機器手，有一些是六軸的機器手，根據套用場景采用不同的自動化手段。如今，黃埔工廠的生產線上已經安裝有50多個機器手和機器人。
在剛剛過去的「6·18」，和之前的每一次大促一樣，是對工廠營運的一次挑戰，所以黃埔工廠構建了產能的「分裂能力」。目前工廠裏有大約100人，大概工廠六分之一的非線上工作人員，在電商井噴需求時可以頂上。張莉還介紹，「我們號召辦公室的工作人員去一線支持打包的工作，包括我自己在內，這不是一個簡單的解決瞬時勞動力的問題。而是，我們相信問題和答案都在現場，所以我們一直鼓勵自己的員工深入生產一線去看、去做、去感受。只有真切地感受到一些復雜設計在操作過程中的難度，接下來的設計會融入更多簡化的創新」。今年的「6·18」，黃埔有一些品類已經實作了從原材料生產，到收到消費者訂單直至離開工廠只用20個小時。
寶鹼的蘿崗工廠，是寶鹼目前在國內的8個工廠中最新的一個。那裏原本屬於黃埔工廠，2013年在寶鹼的2010年至2015年在華增加10億美元的投資計劃中，黃埔工廠將占據生產線面積的幫寶適業務分離出來，獨立建廠。如今生產車間占地3.4萬平方米，其中安排了8條生產線，全國50%的幫寶適產品從這裏發出。它與黃埔工廠同時被世界經濟論壇評為全球「燈塔工廠」，這意味著它的先進設施得到國際認證，也恰好是觀察在新的零售渠道下寶鹼改造供應鏈的一個「視窗」。
對於生產嬰兒產品的車間，品質的保證總不會令人太過驚訝。反倒是因為在這般智慧化和自動化的裝置面前，更令人關註是的物流以及轉換幫寶適不同產品生產線的效率。
寶鹼蘿崗工廠的生產車間裏，工人在檢查出產的幫寶適產品
我從生產線走進車間旁邊的倉庫，於行人需要穿過風淋室和兩道門，於貨物則暢通無阻，生產線上的產品自動裝箱、入箱碼垛，自動運貨車直接運到倉庫的堆口，再由工人開著叉車，將產品運到貨架上，而倉庫的大門，就是通往各地快遞網點的物流車。
這條從生產線到出倉的便捷路線，是蘿崗工廠建立之初就設計好的，「但6年前還達不到自動化小車來運輸。省去人工抽檢的環節，完全用網路攝影機代替，也是近兩年才實作的」。蘿崗工廠的廠長金海峰在車間的二層研發中心向我介紹自2018年他來到這裏後工廠的變化。他告訴我， 雖然中國人口出生率下降，但他們的產量基本在一個穩定的水平，目前銷量最好的是幫寶適的高端產品「一級幫」和「黑金幫」系列。
金海峰加入寶鹼已有18年，來到蘿崗工廠前，在寶鹼的黃埔工廠、越南工廠都幹過。他身形幹練，沒有傳統工廠廠長看起來的「威嚴」，反倒更像鉆研技術的科研人員。提升生產線的「柔性生產」的效率，是他作為廠長的一大任務。幫寶適下面的各個品項產品的形狀不同，紙的尺碼就會變化，就涉及產線上裝置的改變。他們為了讓產線自動轉換，做裝置的工藝升級，比如升級電器控制的程式，讓產線自動依據產品尺寸調整機械的物理位置；同時改變切割輪的設計，將切割輪變成通用模組，透過簡單的附加模組轉換，就可以實作不同尺寸的切割功能。「像在剛剛過去的‘6·18’，我們從5月開始備貨，在裝置生產速度恒定，每個班組上班時間也是固定的8小時，機器24小時運轉的情況下，產線可以每2個小時進行一個小的品項轉換，每天做一個大的工藝轉換，已經是業界領先。」
蘿崗工廠數位化智慧倉儲物流中心
除此之外，他也確實不再像一位傳統的廠長，畢竟在傳統工廠裏，對產業鏈上遊有對接材料的供應鏈的部門，對下遊則有銷售，傳統的廠長只註重廠裏的生產，及時滿足訂單。但他與研發人員幾乎緊密相連，協調其他部門，跟研發、工程人員一起，與裝置供應商、材料供應商，甚至客戶端的商超坐在一起溝通，是他的日常工作之一。
「過去一年多，我們已經和8家供應商深入討論了如何減小損耗。比如在無紡布材料供應商那裏，我們根據他們原材料的倉儲情況、發貨周期和貨車裝載情況，討論更細致的方案，如果有了更細致的到貨需求，就可以設想從卡車運輸轉成火運或者海運的低能耗方式。同時，我們去和山姆會員店、沃爾瑪談，看他們需要什麽產品，我們的技術能做什麽。」金海峰告訴我，在我們見面的研發中心，研發部門的人差不多每個月都會來，研發提供發掘到的消費者需求，根據需求進行產品創新和設計，設計具體化形成產品原型和數據。工廠負責進行產線創新將新品批次生產。 「如今銷量穩步上漲的夜用拉拉褲，就是研發人員與他們一同實作在拉拉褲的腰部加了傘狀的結構，防止尿液滲漏，提高寶寶和全家的睡眠品質。」
「包裝」的責任感
除了自動化、數位化，永續發展的遠見布局也顯得格外突出。為了保護弓境和土壤，寶鹼在中國的全部工廠已實作了廢棄物零填埋。針對氣候方面，寶鹼致力於2030年實作營運碳中和，2040年實作營運和供應鏈溫室瓦斯凈零排放。
因此，寶鹼今天有3家工廠已經實作了使用100%可再生能源，到2030年，這個範圍將擴充套件到寶鹼的全部工廠。多家工廠已提前實作35%水資源利用率提升，其中太倉工廠實作了工藝廢水零排放，也在今年年初入選國家級綠色工廠。另外， 寶鹼電商生意占比超過一半，寶鹼也針對性地提出，到2030年，實作80%的電商業務從工廠到消費者無需快遞二次包裝。
PSIC的研究人員在模擬包裹的分揀過程
提到包裝，我也參觀了創新包裝有關的部門。房間裏，工作人員在傳送帶的一頭放下一個包裹，按下按鈕。待包裹經過兩次顛簸，「走」到傳送帶盡頭，工作人員又把包裹扔進半米外的分揀箱裏。猛然見到如此場景， 我會以為自己是在快遞公司，或是電商平台，卻總也想不到是在寶鹼位於廣州的寶鹼供應鏈創新中心 （PSIC） 創新包裝部門的實驗室裏。
無論消費者買的是海倫仙度絲、幫寶適、好自在衛生巾還是吉列剃刀，抵達到手的包裝盒都代表了寶鹼的態度。創新包裝部門的員工認為，消費者從電商平台下單，見到寶鹼產品的第一面，是二次包裝「小綠寶」，那是一個紙包裝盒，有與商品相關的綠色商標，面單貼在包裝盒上，包裝盒外面不再套密封的塑膠袋，包裝盒上也沒有傳統封口的膠帶。這樣的包裝更簡潔，也更環保。
「2023年有超過8000萬套‘小綠寶’遞送到消費者手中。我們從京東、天貓等平台發出的寶鹼組合裝產品，許多都是寶鹼直發，不需要平台在我們的包裝盒外面再套一層包裝，包裝盒的尺寸也是根據產品客製的，裏面也不需要再放防摔的填充材料。」這個部門的負責人楊萬敏帶我在他們的辦公樓裏參觀，PSIC的隔壁是寶鹼其中一個直發消費者中心，每天在這裏將消費者的訂單產品打包，從寶鹼直接發給消費者。PSIC則有4層，是寶鹼全球的三大供應鏈研發中心之一，樓體非常高，像一個loft，其中一個部門是開發工廠的生產線上自動化裝置的工程研發團隊，另一個部門是開發智慧供應鏈系統相關解決方案的數位化團隊。而他們則負責研發供應鏈的綠色包裝。他們的屋子裏有各式各樣的包裝設計，其中有像充氣枕頭一樣的空氣膠囊，也有麥德龍等大型商超展示貨物需要用到的迴圈展示箱。
楊萬敏從2005年加入寶鹼的供應鏈部門，至今已近20年，但他對自己做的計畫充滿激情，不厭其煩地向我展示不同包裝的牢固特性。而更令我好奇的是， 為什麽二次包裝的創新會出現在一個日化品企業裏。
楊萬敏告訴我，日化品行業本身就服務於人們的生活，生活的永續才能實作企業的永續，而且這樣的創新能夠行業通用。這不僅是電商時代帶來的要求，也是企業適應時代的責任。
寶鹼供應鏈研發中心創新包裝部門負責人楊萬敏
曾經的包裝設計模式適應不了當下電商消費者需求和多變的銷售機制。「比如一個化妝品產品，在‘6·18’大促時，搭配什麽樣的組合和贈品更符合市場需求，消費者對哪一個產品購買得更多可能導致缺貨，不可能提前數月定下來。」楊萬敏記得，2017年為適應新的業務尤其是電商業務的高速發展，寶鹼將原來的包裝設計部門升級為供應鏈包裝創新部門，交給他來負責，而那時因為沒有快速響應的能力，為了準備大促，他們要提前3個月讓市場部確定銷售計劃和產品機制。「而近兩年進入直播電商時代，銷售機制和產品組合甚至在直播當天才確定，訂單的波動也更加劇烈，更要求供應鏈要做到極致響應和極致效率。」今年寶鹼憑借卓越的供應鏈品質體系和管理，第14次獲得「Gartner全球供應鏈大師級企業獎」，這是Gartner供應連結串列彰中的最高榮譽，是寶鹼連續10年榮登該榜單。
讓齒輪繼續轉動
需求、研發、生產、行銷、物流、交付……齒輪持續轉動，越來越多的品類、越來越多的產品出現，沖刺進入使用者的生活。成就來自規模；更大的規模，更豐富的品類，也帶來了更多的壓力和責任。倒推30年，今天的消費者和那個年代的人，似乎是兩個物種。今天的使用者想要什麽，似乎都能得到迅速的回應。
中國市場是寶鹼全球第二大區域市場。 許敏在2021年成為寶鹼大中華區CEO後，將中國的戰略定為「引領品類增長」——消費者不斷出現的需求被放在首位。為了持續發展，公司必須滿足他們。
公司在做消費者調研時，各個職能部門都會一起參加；談一個新產品上市時，討論的起點都是關於消費者洞察。甚至不同部門針對一款產品提出不同意見，消費者的需求成為最終評判標準。她經常會問各個部門的員工：「你的工作如何影響消費者對我們品牌的認知？」
即使IT和財務這類看似完全內化的職能部門，也與消費者息息相關——IT部門的作用是將產品資訊最大限度地觸達目標消費者，而財務部門則決定著產品價格多少和用多少資源行銷一個產品， 這二者背後的依據則是「消費者對一款產品的興趣和價格的預期」。
寶鹼華南新智造中心（寶鹼 供圖）
過往的30多年，中國故事成為寶鹼發展的加速器。在許敏看來，這個故事才剛剛開始。中國仍舊是寶鹼全球戰略的重點——布局中國是關鍵之路，投資中國是長期之選，紮根中國是共贏之道。 「中國堅定推進高水平開放，倡導’開放、普惠、共贏’的經濟全球化方向。尤其是過去十多年來，中國的開放大門越開越大，在各方面政策不斷完善，機制更加成熟，為企業打造了高水平的營商環境，讓我們更加堅定地加大在華投入，開拓中國市場的商業機會。」許敏說。
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