「要讓你完不成績效 這還不容易麽？」
今天聊聊績效的事情，熟悉互聯網的朋友知道，在許多大廠中存在一種‘淘汰’制度，在一個團隊中，優秀、一般、差這幾個決定年終獎多少的打分，都需要指標。
曾經的阿裏采用了361制度，即10個人的團隊中，一定是有1個人表現最差，所以每年一定會有一個人去背這個指標。
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這個制度下，被評分的人難，評分的人（如果他有良心）其實也難。
今天說起的這個人是個組長，組內成員的績效考評他來做，公司規定這十幾個人中，必須揪出2個人來背低績效，但是發愁的一點是，大家這一年都很辛苦，在沒有人犯錯的前提下，給人打低績效是非常影響士氣的。
但是公司指標在那裏，不會考慮計畫的實際情況。
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其實這種考核制度初衷是為了激勵員工幹活，它假設了團隊中一定是有人積極和消極，那麽消極的人就需要被鞭笞。
可如果團隊裏的人整體都積極呢? 對不起，按照制度，就選一個相對沒有那麽積極的人，再或者定績效時，就把目標設定的大家都完不成。
這樣大家都完不成，回來罰起來就別怪leader心狠了，於是激勵制度開始向內卷制度靠攏。
而應對這種方式，許多大廠的leader經常采用一種類似」輪值「的形式，組內3個成員，輪流背這個低績效，好處是相對公平，並且每個人背1次不會觸發連續2次背低績效被最佳化的命運。
這種制度實作的大前提是，leader認為大家工作成果相差不大，並且全員能力線上。
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可有的廠卻不想這麽做，因為選擇輪值，意味著這種管理機制的失效，所以他們更願意去找他們「看不順眼」的下屬，去完成這個指標。
「是的，即使你能保質保量的完成任務了，但是你跟我不熟呀，或者我沒能看到你的亮眼表現呀，所以很遺憾，這次背C
（低績效
）
就你來吧，下次註意點，記得勤跟我匯報」
到這個時候，績效中的目標完成與否已經不重要了，你必須和你的上級打成一片，如果你過於老實，不懂得如何展示自己，那再次對不起，leader還是要把這個C給到你
終於，一個積極向leader靠攏的，只顧完成計畫的團隊，形成了。
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