中國最強代工廠的三個關鍵時刻

2024-03-30創新

商界導讀 ：作為中國最早的一批代工廠，申洲國際的成長史，是中國紡織服裝制造業穿越巔峰和低谷的發展史。

在中國制造業領域，凡是有潛力的代工企業，幾乎都會被問一句：「能不能成為下一個申洲國際？」

作為中國最早的一批代工廠，申洲國際的成長史，也是中國紡織服裝制造業穿越巔峰和低谷的發展史。

1997年亞洲金融危機之時，申洲國際抗住重壓接下並超額完成來自優衣庫的大訂單，從此聲名鵲起，先後成為優衣庫、耐吉、愛迪達、彪馬等國際知名品牌在中國的代工廠。

2005年，申洲國際港股上市，市值一度超過2000億元，並以極佳的抗風險能力，順利跨過了2008年金融危機、歐美貿易戰和人工成本上升等危機。

代工領域並不存在天然的護城河，申洲國際的獨特價值，在於它將大眾眼裏低端的服裝代工，改造成了一個具備國際競爭力的規範化生意。

第一筆大訂單

1997年的一天，馬建榮接到公司業務部部長打來的電話，有一個大訂單需要他做決策：30萬件絨衫、5萬套睡衣、3萬件短袖，時限只有一個月，要不要接？

電話裏，那位部長很猶豫，公司成立近10年，還是頭一次遇見數量如此大、時間如此緊的訂單。

這筆訂單來自優衣庫。

其實早在1993年，馬建榮和柳井正就打過照面。

1990年，優衣庫在華設立采購辦事處，此後柳井正經常來中國尋找供應商。「少時認為混日子不工作是人生最理想的狀態，年紀輕輕就去環遊世界」的柳井正松弛而隨性，喜歡跟人談人生聊夢想，幾乎不涉及商業話題。他的顧問田中信彥曾回憶說，當時100個供應商中有99個都不想理他，馬建榮是唯一的例外。

優衣庫遞出這支橄欖枝，並不是因為馬建榮幾年前願意聽柳井正娓娓而談。在當時的代工領域，申洲已經是絕對的「實力派」，有兩項戰略定位沿用至今：

一是堅持面料+成衣制造的縱向一體化生產，采用類似ODM的代工模式，與客戶共同開發面料，增強成本控制與議價能力；二是定位高端，采用先進的加工裝置，承接單位價值量高的品牌訂單。

1988年申洲初建之時，馬建榮的父親馬寶興作為董事長，抓住上海紡織產業外遷的機會，不僅為公司引入原上海針織二十廠技術團隊，還將眼光瞄準高端市場，從出口日本的中高端嬰兒成衣起步。

當年與馬建榮的一面之緣，只是給柳井正埋下了一個之後了解申洲的種子。

掛了電話，馬建榮既興奮又苦惱。

那一年，亞洲金融風暴席卷日本，主做日本業務的申洲國際受到波及。一筆大訂單是盤活公司的希望，可一旦無法按時按量完工，巨額違約金就可能是壓垮公司的最後一根稻草。

剛剛從父親手裏接過「帥印」的馬建榮反復權衡，從數量上看，那筆訂單是當時申洲兩個月的產能；從品質要求上看，申洲部份裝置離達到產品要求還有30年的差距。

究竟能不能接？

最終，馬建榮決定賭一把。

他與工人一起走上生產一線，晝夜趕工。終於在第28天，保質保量完成了這筆重要訂單。

「還聯系到了一家能夠及時發貨的船運公司，幫優衣庫省下了15萬美金的空運費。」

至於當時為什麽敢賭？或許是馬建榮看到了優衣庫巨大的品牌爆發力。

優衣庫開設首間門店的1984年，正是日本地產泡沫破滅、經濟低迷的開始。90年代，當日本大型商店服裝零售增長數據降至最低點時，優衣庫卻以其「斷舍離」、快時尚調性踩中消費行業主旋律，實作數據逆勢增長、1994年上市、以自有品牌專業零售商經營模式SPA活躍海外……

馬建榮知道，優衣庫這筆單子一旦賭對，對申洲這樣一家代工廠來說，將會產生天翻地覆的改變。

他還真賭對了。

1998年，優衣庫在日本刮起了一陣「1900日元一件休閑服」的平價旋風，年銷量達到200萬件。不久之後，優衣庫再次聯系到馬建榮，這一次，他們想要簽下長期供應合約。

優衣庫和申洲產生連結的時機剛剛好。90年代末期，正是優衣庫梳理SPA模式的關鍵時間，品牌與代工廠的配合愈發緊密，「他們會直接派駐技術團隊和工人到申洲做技術指導。」

長期合作的喜悅還沒來得及消化，優衣庫入駐稽核的技術團隊就給馬建榮狠狠潑了一盆冷水。

考查的第一天，稽核人員列出了整整一百條整改意見，這些意見不僅僅針對申洲現有的紡織技術工藝、裝置、材料，還涉及員工宿舍、洗手間等員工關懷的軟環境。

一張清單，讓馬建榮猛然意識到，當下的申洲與世界一線企業之間的差距有多大。

「之後的合作，再也不是把機器踩冒煙就能完成的。」

此後多年，申洲會將至少一半的利潤投在裝置改造和工藝改良上，在2000年前，甚至拿出了90%的利潤。

有所付出，才有所得。拿印染準確度舉例，同行最高是70%，申洲卻能達99%，僅僅是減少次品，申洲每年就能節省6000萬元。

還有在時間成本上，一般服裝代工的交付周期在3個月以上，比較領先的國際服裝OEM企業交貨期參考標準為30天，申洲的海外交付期45天，寧波工廠最快可以實作15天交付，比國際標準快了一倍。

紀錄片【穿衣革命】裏，申洲國際的工人只需掃一下二維碼，就能讓AGV智慧機器人將面料準確地送到鋪布機旁，20台AGV可以節省40個搬運工，其準確率高至100%。

切入運動服飾賽道

2002年，馬建榮做了一個決定： 逐步切入高附加值的運動服飾賽道。

如果從後視鏡視角看，2001年，中國加入WTO，開啟「世界工廠」之旅，紡織服裝制造業進入新周期之初，馬建榮又一次「先人一步看到了確定性」。

2003年至2005年期間，申洲共投入約9.5億元，興建樓宇、購置廠房及從德國、日本、美國、義大利和中國台灣等地進口先進裝置。

2005年11月申洲登陸港股後，馬建榮「只用了一個晚上，就把上市拿到的9億多港幣全部花了出去」。

做什麽？

還是升級裝置和研發面料，其中有1/4用於升級運動服裝面料的研發技術，還擴建了一所6000平方米的面料實驗室。

幾乎是同一時期，全球運動品牌進入洗牌階段：2003年，Nike收購匡威；2005年，Adidas收購銳步。頭部品牌格局確立，二者以及緊隨其後的品牌競爭激烈，紛紛以科技升級為核心證明自身實力，各種專業面料、材質、生產工藝層出不窮，專業化運動服飾在利潤空間得到提升的同時，對供應商的考核標準也更為嚴苛且精細。

又賭對了！

2006年，申洲國際獲得Nike、Adidas及Puma三家客戶的面料與成衣檢測授權，與之建立了合作，並在2006年和2007年分別為Nike和Adidas建立專用工廠。

事實證明， 進入運動服飾賽道，精確切中了行業與時代的脈搏 ——2005年和2008年兩個時間點分別證明了這一點。

2005年，紡織品配額取消，紡織服裝行業迎來新的市場和機遇。2005年以前，美國、加拿大、歐盟等國家和地區都對中國紡織品有進口配額限制。

2008年，全球金融危機讓中國外貿服飾業舉步維艱，接不到訂單的中小型代工企業被洗牌出局，資源進一步集中到頭部企業；同期，運動服飾由於北京奧運會的帶動效應逆勢增長。占盡優勢的申洲，其股價在2008年一年內翻了7倍。

運動服飾成功成為申洲業務的「第二曲線」。

2006年，申洲的休閑服飾業務占比高達81%，大多由日本市場貢獻；到2009年，這一比例降至47%。同期，運動服飾收入占比上升到42%。

到2012年，申洲國際以優衣庫、Nike、Adidas、Puma四大主力客戶，形成中國、歐洲、日本、美國四大市場的穩定格局，有效抵禦單一品牌和市場的風險問題。值得一提的是，耐吉的毛利率約為44%，凈利率約為10%；而申洲國際的毛利率穩定在30%附近，凈利率逐年走高，已經超過20%。

還有一個故事。

2012年，Nike找到自己在台灣地區的老搭檔豐泰，希望將拳頭技術Flyknit飛線鞋面進行量產。豐泰買來了150台編織機試了試，但吃不準Flyknit的市場前景，考慮到連耐吉對Flyknit的市場化也有疑慮，就放棄了這筆訂單。

豐泰的結束讓申洲撿了漏，大筆投入了近7億人民幣，陸續購入2000台裝置，拿下了全部訂單。

Flyknit的問世，被稱作運動鞋歷史性的技術升級。通俗理解，就是Flyknit能夠編織出一體式鞋面，像襪子一樣貼合腳部。

Nike Flyknit技術

依靠這項技術，Nike半年賺了6.5億美元，申洲則成功獲得了Nike的優先供應權。2012年至2016年，Flyknit鞋面訂單在申洲營收中的占比從2%漲到了6%；業務能力也趁勢上了一個新台階，其營收從2005年上市之初的24.8億，一路漲到了2020年的230億，年均復合增長率超過了16%。

「不管是優衣庫的HEATTECH、AIRism，還是Nike的Flyknit、Dri-fit、Tech Fleece，這些特殊面料都需要專門的生產線，其唯一性不僅都轉化成了終端銷售額，也成了申洲的競爭壁壘。」

過去十年，時尚品牌的概念和玩法滲透到運動鞋服領域，運動品牌突破專業體育的圈層，變成普通消費者的日常穿著，運動鞋服市場迎來大爆發，成為增長最快、市場集中度提升最快的細分市場。

2007年到2019年間，全球運動服飾市場的年復合增長率達4.1%，同期全球鞋服整體市場的年復合增長率僅為1.7%。

申洲再次吃到了這輪增長紅利，據2023年半年報，運動鞋服在申洲總收入中占比高達74%。

「在海外又造了一個申洲」

2005年，中國商務部負責人在歐洲存取時，說出一個令人痛心的事實：中國8億件襯衫才能換回一架空客大飛機。

這是當時的現狀—— 中國制造長期處在附加值最低的生產制造環節，利潤大頭被外企賺走 。

究其原因，由於產業鏈分散，導致鏈條中的每一個環節互相牽制，最終受制於品牌和市場。

「一件衣服的誕生，以棉麻、動物毛、化學纖維等原料為起點，要經過紡紗、織造、染色、印繡、制衣等工序，最後送到品牌商手中。」

這是一條漫長的供應鏈，需要紗線廠、紡織廠、印染廠、制衣廠各司其職，最終的交付時效很容易受上遊環節的影響。但代工行業的巨頭，往往具備全鏈條的精細化營運能力。

柳井正在其自傳【一勝九敗】裏，就曾描述過早期搖粒絨衫的生產鏈條：原料來自日本供應商東麗，接著在印度尼西亞紡成絲，最後在中國完成紡織、染色和縫制。雖然分工明確，但效率較低，每一個環節的差錯都可能影響交付計劃。而在申洲發展出「縱向一體化針織服裝業務模式」——將紡織業務的面料織造、染整服務、印繡服務和針織服裝產品的裁剪與縫紉等生產工序合而為一之後，在一個生產園區就可以完成從面料到成衣的所有環節。

在這種「拎包入住」的代工模式下，耐吉等品牌甚至直接將設計中心搬進申洲的廠區，以實作效率最大化。

透過一體化供應鏈，申洲不但節省了從一個生產工序轉移到另一生產工序的前置時間及物流成本，最大程度降低了交付的不確定性，還能獨自掌控供應鏈每一個環節的利潤，並在形成規模化之後，提高議價能力，再進一步降低成本。

如果說供應鏈是申洲的縱向優勢，那麽，「版圖」則是其橫向優勢——申洲又一次走在了前面，成為制造業出海趨勢的推動者。

2013年左右，隨著全球產業結構重塑，勞動密集型產業開始向東南亞這片「勞動力價值的窪地」遷移。

早紡織品配額取消之前，為了規避配額限制，申洲就已經開始產業轉移：2005年，在柬埔寨設立了第一家海外成衣工廠，這家占地面積僅500畝的小工廠，是申洲海外生產的起點。

「代工企業在全球可稱為’遊牧企業’，逐水草而居，哪裏的房租低、薪資低，就轉到哪裏，所以加工肯定還是往東南亞這個成本窪地轉移，國內的純加工企業會越來越難。」

而對於申洲來說，所謂的產業轉移，實際上是中國供應鏈的「溢位」，是將國內的縱向一體化模式復制貼上，把降本增效進行到底。

2013年，「一帶一路」倡議提出，申洲一邊在國內透過持續的研發技改增效，應對人力成本壓力；一邊加快越南、柬埔寨工廠的投產和爬坡。

2013年，申洲在越南西寧省設立面料生產企業；2015年，在越南胡誌明市設立成衣和鞋面生產企業；2019年，在柬埔寨建立成衣工廠。

申洲為擴張下了不少功夫。

據Vista氫商業報道，一位前員工透露，越南新工廠建好後的2016年，公司為了鼓勵更多員工過去，把當時在寧波建的樓拿出來，承諾第一批的人享受購房優惠，「後來大家擠破頭想去，因為待遇好」。

申洲國際越南德利工廠

產業外遷，可以在不同生產基地之間排程訂單，給穩定供應多上了一道保險。

2020年初，受疫情沖擊，全球主要品牌客戶和同行大多出現超50%的利潤下滑，而申洲國際的業績超預期平穩。原因在於， 海外一體化生產模式既能突破規模和產能瓶頸，同時也是一種刻意的分散和對沖布局，能夠降低供應鏈依賴程度 。申洲國際的四大客戶品牌、四大地區市場以及運動、休閑、內衣三大品類適度分散，相互抵消了波動，甚至還為品牌客戶研制口罩貢獻了約1億元收入。

2021年，申洲駐紮越南和柬埔寨的員工數量達4.8萬，超過了國內。

「中國供應鏈吃緊，申洲於是把訂單轉移到東南亞，穩定了產能，2021年戴爾塔病毒肆虐越南時，中國工廠又及時補上。」

據Nike財報，越南於2010年取代中國成為Nike鞋類產品最大生產國，於2020年實作了占比過半，此後一直保持。截至2023財年底，Nike鞋類在越南的生產占比仍為50%，印度尼西亞的比例為27%，中國已降至18%。

2023年4月，在【浙江日報】的一篇報道中，馬建榮說，「我們在‘一帶一路’沿線國家投資已達14.5億美元。這些海外工廠已能提供企業50%的面料產能和48%的成衣產能。換句話說，我們在海外又造了一個申洲。」

本文部份資料來源：

1.【申洲國際市值超2000億，代工龍頭不為人知的緘默戰事】／中歐商業評論／尹曉琳

2.【隱形巨頭：夕陽產業中的「代工皇帝」】／觀潮新消費／王三

3.【申洲國際的別樣代工模式】／【經理人】雜誌／李淩

4.【申洲國際：將服裝代工做成體面生意】／第一財經／王一越

5.【「本尊見了也得叫聲媽」，這家「國產山寨優衣庫」咋被打工人一直惦記？】／Vista氫商業／大稚