文/投降的安欣
今天的文章由付費咨詢讀者引發，講講班子會上領導之間 「面紅耳赤」 的深層要義。讀者描述微長，但很有意思。
「 本人女性42歲，辦公室主任，辦公室包含人事工作。單位本是國資下屬建築類單位，今年機構改革，由市國資委產投集團作為主管部門，與當地設計院簽署 合作協定： 單位改成由設計院全面托管，班子重組。 領導班子由設計院派駐執行院長，其他班子成員分別來自設計院、產投集團和我原單位各2人 。合作協定上表示，未來幾年可能將由設計院派來的領導抓建口業務，產投（出資方）派駐的副院長抓行政後勤、主管人財物。
我單位原一把手離任前曾向現執行院長建議，由執行院長直管辦公室。但在上周領導班子碰頭會上，產投派來的副院長直接要求分管辦公室，執行院長沒有說話。
於是產投領導當做預設，此後便開始與我對接進行任務分配。而這周召開正式的院務會前，產投領導還讓我準備關於領導分工的議題，裏面寫的仍是執行院長全面負責營運業務、無具體分管，產投領導分管我辦公室。
但院務會正式開始時，執行院長在會上主動提起了分管辦公室一事，要求直管辦公室，產投領導見狀有些詫異，隨後退了一步提出院長主管、產投協管，但院長堅持沒有同意。 其實當天上午兩個領導還碰了個頭，討論了其他事情，但沒有說到分管之事。 結果在會上出現此事。
隨後產投領導又提出黨建紀檢和YSXT由產投負責，院長說那他就直管辦公室一部，並納入院方考核，二部由產投領導分管（辦公室分兩個部，一部負責辦公人事，二部負責黨建宣傳）。 私下裏，產投領導怪執行院長沒有事先跟他說，導致在會上產生爭執。
聽說執行院長有心 把我們單位作為他業績的亮點扶持，另外執行院長不坐班，每周只來一天還要各種事物開會，我基本上找不到他人，大多時候都是發微信，當面匯報就要見縫插針，我覺得這樣未來我會很難，工作匯報難度太大。
因為合作協定上說，產投單位負責財務、資產和後勤。現在執行院長分管辦公室後，未來很多工作我可能會很難受，要兩頭匯報，例如單位只有一輛公務車，接待中需要更多車時便要請示產投領導。 所以我的策略打算兩邊都匯報，主要向主管領導匯報，匯報的時候帶著方案和結果，突出我解決問題和協調能力，同時多向院方的辦公室主任取經。
單位不是正常設計院也不是一般企業，未來會長期以這種較為矛盾的方式執行，我的問題是在這種體制機制下，我怎麽做好平衡不得罪代表建口方的院長和代表資產方的產投領導？ 」
一、
你對班子會上的描述幾乎是每個單位組織重組、人員新進時都會發生之事，這也讓很多讀者看到了波詭雲譎、劍拔弩張的權力分配一隅。
開方之前，你需要明確一個大背景：產投為何在會上至此，為何開誠布公地要抓權？你公司現由市國資主導，改為由三家單位介入重組，名義看是三權分立，但你要清楚，最大的持股人是產投。也就是說整個單位從頂層設計上，實際是產投主管、出資，外聘設計方來執行、管理、創利。
從產投視角而言： 我雖不懂建口的管理和技術，但我投資外聘職業經理人和技術來操盤具體事務，我可為你提供一切，但你需要為我增收，提供一切不代表把一切交予設計院，未來國有資產的掏空或公司的持續虧損，只有 作為投資方的產投會被追責，作為第一責任人他們會在任期內充分防範化解重大風險。
所以產投如此戒備， 就是擔心設計院暗度陳倉管了全面， 他們後期很難介入，造成管理事物黑洞。那麽如何防止公司出現風險，甚至被架空，那就只有把握具體事務實操上的「關鍵少數」——抓權，而權是什麽，就是人、錢、物三種權力因子的引申 。而你的辦公室恰好除負責「物」以外，還有最重要的人事。
從設計院視角而言： 屁股已坐在了一把手的位子，而人錢物卻都未過手，名義上是負責全面，但單位的大方向決策還要受外行官僚掌握而處處掣肘，為了不做「半 個 」 一把手，為了 個人 和單位發展， 他始終在用力爭取、較勁，以博得一個未來絕對權力的 「政令通暢」「執行到位 」 。
所以你要清楚，頂層設計上辦公室的主子，是投資方，是產投。利益沖突的平衡落定需要時間周期，聰明人一定會等子彈飛一會兒再做決定，縱橫 捭闔花落誰家，目前誰也無法斷定。只是 以我的經驗， 廟堂之上 決定單位重組的幾位大人，未必能讓業務方鬥得過自己人。
二、
這片黃土地上處處都是鹽堿地， 開荒 土地 的爭奪 都需要鹽堿改良， 權勢賽局就是改良中的常規方式， 深耕深松、水利排灌、化學施肥、生物種植，每一項的利益賽局都要動根見血。 在權力鬥爭中活著，並在生存過程中模仿他人打仗和活著的本領，是這片黃土地上最該學習的本事。
所以你該如何做，第一就是目前 不能有傾向地選擇隊伍。 不選擇隊伍，就是最好的保護自己。 選擇隊伍 就是不論你說什麽我都照做，對的做，不對的也做。 不選擇隊伍，就是按工作制度做事且不把事做絕，任何工作 指令你都貫徹執行，而非因你是產投派你就不去服從他的指令。
在鬥爭階段，亂世出梟雄、混亂為階梯，茍活，不在茍，而在活。只有生存才能有發展，才可能在兩方賽局中落得一塊肥田。
三、
所以實操上不是你所說的兩面都匯報，而是 在院務會確定的會議紀要/紅頭下，按照工作制度，人事行政工作向執行院長匯報， 黨建工作向產投領導匯報。
1.在與執行院長匯報之時，要常與院長聊聊自己的情況，制造 他多 說你少說的 聊天環境，了解他的過程中更多是讓他了解你。建築行業很多人都是學閥出身，對這類人你要做事主動一些，他 公開的 司馬昭 之心已鮮明表征了抓權， 你最好讓他不要認為在你這裏有資訊壁壘，要讓他透過對你的全面了解 消除戒備心。
很多事他不在單位但並不代表他不想知道，如果你辦公室負責的公務車是1號專屬，誰想用就必須和他匯報，絕不可他想用之時你說車借別人了，這是最微小的資訊壁壘，但會讓他對你產生「不信任」之感。現在是你們的磨合前期，有些事甚至要事無巨細地匯報，直到他有天告訴你「有些事你定就行」，你算是前期試探通關。
至於他不坐班之事，未來要與院長建立一 個工作匯報機制。是一個月中每周一你到他本單位面見一次，還是遇到事情隨時微信匯報，都需要你主動與 他探討，從態度、相處、交流等多角度看，見面機制更科學合理。
只有建立了機制，你們的溝通才正規化、明示化，對你的「活」也是有了抓手。當然更重要的是避免一件事：你和他沒有固定的聯絡機制，在你不規則、頻繁去他單位之時，會有人認為你就愛往那邊跑，從而誤解你的行為，尤其誤解站隊問題，會給你帶來麻煩。
2. 在與產投領導匯報之時，要 坦誠相待 。這類人擅長搞政治，跟你打聽點什麽該說就說，但不要直說，只講究個意會。盡量不要主動傳話， 而是他 問你便說，但不明說 ；他 不問你便不說，不去主動討好。 因無分工領導的合規外衣，身形、竊語、餐食都要註意瓜田李下， 如果兩邊都賣好，你沒那功力， 容易自己先掛 。
工作實操以及事情 整體脈絡都已講清， 院長在暗自抓權的決心下，為什麽不提前知會副職？ 第一次碰頭會為什麽不做聲？ 第二次院務會又為何堅持不同意？ 會上副職看的一清二楚、會後為何還 要埋怨院長不提前通氣？
一切，且聽下回分解。
