商 界 導 讀：瑞幸咖啡無論從營業收入還是門店數量，對星巴克實作了全面超越，成為中國咖啡連鎖第一品牌。
超越星巴克，瑞幸成為中國咖啡連鎖第一品牌。
2月23日晚，瑞幸咖啡公布了2023年第四季度及全年財報。
財報顯示， 瑞幸咖啡2023年總收入為249.03億元人民幣 （約34.5億美元），同比增長87.3%，收入規模創歷史新高； 營業利潤為30.26億元人民幣 ，相比2022年實作翻倍增長。
截至2023年末， 瑞幸咖啡國內門店數量達16218家 ，其中自營門店10598家，聯營門店5620家。
相比之下，2023年星巴克在中國市場的總銷售額為31.6億美元，中國總門店數量近7000家。
至 此， 瑞幸咖啡無論從營業收入還是門店數量，對星巴克實作了全面超越，成為中國咖啡連鎖第一品牌 。
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超越星巴克的秘密
對於線下連鎖品牌而言，商業模式定生死。
瑞幸之所以能在成立短短6年時間，超越世界咖啡巨頭星巴克，商業模式至關重要。
有人會說，雖然同處咖啡賽道，但瑞幸和星巴克的商業模式完全不同，不具備可比性。
不過正是因為瑞幸的品牌定位與星巴克形成巨大區別，才能造就瑞幸的崛起。
定位理論中講，品牌定位是以競爭為導向，尤其是在行業已經出現第一品牌之時，後來品牌最佳的競爭策略，就是走向第一品牌的「對立面」。
星巴克主打「高端、正宗、環境」，瑞幸就定位它的反面「平價、創新、快取」，從價格、產品、模式全方位顛覆了星巴克在中國主導的咖啡市場，將行業帶入了一個低單價、創新品、輕環境的全新消費場景。
這樣定位的厲害之處就在於，盡管瑞幸發展勢頭迅猛，但是星巴克只能幹著急，因為 瑞幸的模式與星巴克幾乎完全對立，一旦跟隨了瑞幸的策略，就是對星巴克此前模式的否定與顛覆 。
更為重要的是，中國線下門店的發展，受房租、人工制約較大，星巴克重門店的模式，成為制約其速度的枷鎖。 因此盡管進入中國26年，頂著世界頂級咖啡品牌的光環，星巴克至今門店難破萬店。
相較之下，瑞幸的品牌定位之所以厲害，就是因為除了開辟一條令星巴克無法阻擊的真空賽道，而且定位出了一條「輕資產」的線下模式，繞開了制約線下門店發展速度的難題，令其可以得以實作加速狂飆。
毫不誇張地講，瑞幸咖啡的品牌定位，足以成為中國快消史上教科書般的經典案例。
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瑞幸狂飆術
戰略定生死，戰術拿結果。
從戰略上看，瑞幸從品牌定位上，就註定了一條高速成長的賽道。 但落到具體經營，如今的結果，離不開一系列優秀的戰術執行。
戰術一：飽和拓店
大力出奇跡，這句話在瑞幸拓店速度上得以印證。
以定位理論來看，當瑞幸對標星巴克， 定位出一條全新賽道之後，最需要做的，就是迅速占領市場，成為絕對的頭部品牌 ，這樣才能保證完全吃到定位下的紅利。
這也就註定了 在啟動時期，瑞幸靠的是資本驅動，以虧損換市場 。 包括後來曝出的財務造假風波，都是以換取更多的資本支持為目的，只有不斷地資本輸血，才能持續拓店。
瑞幸自2018年成立，直至2021年才開始盈利。 持續三年多的虧損，跑出5000多家門店，從規模上已經追上了星巴克。
先做規模，再談盈利。 這樣的打法，與其說是消費品牌，不如說更像互聯網模式。
迄今為止，瑞幸拓店的速度依然沒有減緩。 尤其是在2022年跟隨者庫迪咖啡出現，甚至加速了瑞幸拓店的節奏。
不過可以看到，飽和拓店的背後，不是盲目燒錢擴張，瑞幸基於單店，打造出了一個盈利單元。 一旦瑞幸規模起來，對供應鏈有了絕對的話語權，就能透過規模化優勢反向降低供應鏈成本，從而實作盈利 ，這也是「輕資產」模式為瑞幸狂飆帶來的優勢。
戰術二：產品創新
瑞幸對中國咖啡市場的貢獻，不僅是模式上的創新，而且從產品上也推動了中國咖啡市場的爆發。
星巴克時代，咖啡就是咖啡，選單C位永遠是經典系列。 瑞幸出現後，咖啡的產品邊界開始模糊，從咖啡逐漸向「咖啡+」前進演化。
星巴克產品主打經典，瑞幸就主打創新，以「咖啡+」的思路，形成奶咖、茶咖、果咖等系列產品，不僅極大豐富創新了產品線，而且大大降低咖啡消費的準入門檻，推動咖啡消費的年輕化。
僅2023年，瑞幸就推出了102款新品，其中8款產品銷量破億。 尤其是與茅台聯名合作的醬香拿鐵，一夜之間火遍全國，醬香拿鐵單品年銷超過9億元。
戰術三：數位營運
外行看熱鬧，內行看門道。
不少人認為，瑞幸的厲害之處，在於行銷，能玩出諸如聯名茅台的出圈事件。 其實能支撐起瑞幸成為中國咖啡連鎖第一品牌，底層邏輯更為厲害的，在於瑞幸實作了真正的數位化全鏈路營運。
瑞幸目前市場上擁有一萬多家門店，如果沒有實作數位化營運，將全部門店獲得的客戶資產進行數位化沈澱，那對應的價值，將會大打折扣。
瑞星的恐怖之處，在於以一萬多家門店為流量入口，設計了一整套的數位化營運模式，將客戶資產沈澱到APP、小程式、企業微信、公眾號、社群等多個平台。
數位營運的目的，首先將門店客戶數位化，其次將數位客戶私域化。 私域化最大的優勢，除了對客戶完成了絕對的留存之外，還能大幅降低行銷成本。
據相關報道，從2018年到2021年，瑞幸的行銷費用占總營收之比從88.81%下降到4.23%。
從這個角度來看， 瑞幸已經具備了超級行銷公司的內容 ，這也就是為什麽茅台願意選擇瑞幸聯名的原因。
舉個不恰當的例子，假如未來某一天，國家禁止售賣咖啡，憑借沈澱下來的龐大的私域資產，瑞幸也能一夜順利轉型。
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瑞幸的未來
對 於瑞幸而言，當下最大的競爭對手來自庫迪。
作為瑞幸的創始人，陸正耀因財務造假被踢出局之後，對標瑞幸創立庫迪咖啡。 自2022年成立以來，2023年底已經接近7000家。
庫迪的門店模式，基本是復刻瑞幸，但與之不同的是，庫迪采取全加盟的開店策略。 由於瑞幸早期對於加盟要求非常挑剔，直到2023年推出帶店加盟模式，才適當放低了資質要求，這就給了庫迪快速發展加盟的視窗期。
庫迪成立之初就以加盟為主，而且初始投入門檻比瑞幸低，平台分潤更少，這就吸引了很多看中瑞幸模式但無法加盟的投資人，從而實作了門店的爆發式發展。
但是瑞幸與庫迪的戰爭，從開局之時，或許就已註定了庫迪的敗局，最重要的原因就是： 瑞幸已經全面盈利，庫迪扛不起持續虧損。
瑞幸擁有先發優勢，在庫迪進場時已經實作了盈利。 而且從盈利結構來看，目前瑞幸的門店中，三分之二是自營門店，三分之一是聯營門店，這也註定了瑞幸的毛利比庫迪高。
庫迪入局盡管是以加盟為主，起盤比瑞幸更輕，可是這兩年持續的價格戰，加盟門店承受不少虧損。 為了穩定軍心，保證加盟商隊伍不出問題，庫迪不得不對加盟門店持續補貼。
可怕的是，庫迪的價格戰看起來難以卷死甚至卷傷瑞幸，2023年在持續9.9低價策略的情況之下，瑞幸依舊實作了30億的凈利潤。
如果這場價格戰持續下去，率先扛不住的會是誰？
庫迪的出現，最大利好的是消費者，讓消費者有了長時間低價咖啡的機會。 但對於瑞幸來說，庫迪的競爭更多是減慢了拓店速度、降低了盈利利潤。
從瑞幸目前的發展態勢來看，在超越星巴克成為中國咖啡連鎖第一品牌之後，未來的增長方向有兩個： 下沈市場和海外市場。
布局下沈市場，瑞幸其實早已啟動，但是相對比較「雞賊」。 下沈市場和一二線城市的消費人群與消費場景會有比較大的差異，相對來說，下沈市場拓店，風險成本比成熟的一二線城市更高，因此瑞幸更偏向采取加盟聯營的模式布局下沈市場。
相比下沈市場，海外市場的確定性或許會更高。
盡管瑞幸在中國對星巴克實作了全面超越，但是在世界範圍內，星巴克依舊是王者。
截至2023年，星巴克在全球門店超過3萬家，遍布80個多個國家和地區。 而瑞幸2023年開始布局海外，目前僅在新加坡開出30家門店，以此對比， 出海或許能成為瑞幸的「第二增長曲線」 。
一個有意思的現象是，2023年，除了瑞幸超越星巴克成為中國咖啡連鎖第一品牌， 中國咖啡品牌在全球的門店總量首次超越美國，以4.97萬家數量躍居全球第一 。
無 論是企業還是行業，中國咖啡似乎都到了一個增長拐點，未來瑞幸能否在全球範圍內超越星巴克，成為世界咖啡連鎖第一品牌，我們拭目以待。
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作 者：首席品牌評論
來源：首席品牌評論（SX_PPPL）
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